「고장 줄이기 」공장의 명제를 TPM으로 해결 (미쓰비시케미칼)

미츠비시 케미컬·토요하시 사업소는 2009년, TPM 활동을 본격 스타트했다.  그 후, 꾸준한 활동을 계속해, 최근 10년간 설비의 고장 건수는 14분의 1로

격감했다.  그 배경에는 「오퍼레이터와 전문 보전원의 2인 3각」 「제조부장과 과장의 활동을 교차시킨다」라는  독자적인 대응이 있었다. 

그것들은 어떻게 행해졌으며,  그 때 사람은 어떻게 변해 갔는가.  긴 호흡의 활동을 계속하는 비결이란.  그리고 작년, 차세대의 담당자를 육성하는 「보전

도장」이 스타트, 새로운 도전이 시작되었다. 이번에 10년에 걸친 활동의 궤적과 이후의 전망을 들었다.

 

 

「고장 줄이기 」 공장의 명제를 TPM으로 해결

 

미쓰비시케미칼은 2017년 4월 미쓰비시화학 · 미쓰비시수지 · 미쓰비시레이온 3사의 통합으로 출범해 소재부터 기능 상품까지 폭넓은 분야에서 사업을

전개하고 있다.

 

이번 취재로 방문한 토요하시 사업소에는, 구)미쓰비시 레이온의 공장이 있다.  그 광대한 부지 면적은 도쿄 돔 10개분에 이르러, 지금으로부터 57년전의

1962년(쇼와 37년)에 창업했다. 폴리프로필렌 섬유의 제조로부터 스타트한 공장은, 그 후, 탄소 섬유(사진), 중공사막(中空糸膜 ), 아크릴 수지 필름과

사업을 차례차례 확대해, 지금은 4개의 사업을 전개하는 공장이 되었다.

 

　제조현장의 생산성을 높이기 위해서는 어떻게 설비 고장을 줄이고 라인 정지를 막느냐가 중요하다. 그 때문에, 토요하시 사업소에서는 옛날부터, 다양한

고장 삭감의 개선 활동에 임해 왔다. 그러나, 그 성과도 점차 저하되어 온 것으로부터,  2009년, JMAC 지원 아래 TPM(Total Productive Maintenance)을

본격 시작했다.  TPM은, 제조 기업의 지속적인 이익 확보를 위해서, 계속적으로 인재육성이나 현장개선을 실시하는 구조를 만든다.

 

　본 활동을 주도해 온 미야모리 타카오씨(집행임원 도요하시 사업소장)은 1999년부터 도요하시 사업소의 제조부에서 고장 삭감 활동에 임하고 있었지만,

도중 2007년부터 2011년까지 다른 사업소에 있었기 때문에 TPM이 시작된 당초에는 참가하지 않았다. 그렇기 때문에 「2012년에 여기에 돌아왔을 때,

TPM이 꽤 궤도에 오르고 있었기 때문에 놀랐다」라고 되돌아 본다.

 

　활동 시작 10년이 지난 지금 고장 건수는 당초의 14분의 1 수준으로 급감했다.  도대체, 지난 10년간에 어떠한 대처를 해 온 것일까.

 

 

「나는 만드는 사람, 당신은 고치는 사람」에서 「자신의 설비는 스스로 지킨다」로

 

　활동 당초의 모습에 대해서, TPM의 시작을 강화 G그룹 매니저)는 이렇게 말한다. 「 처음에는 오퍼레이터는 『 설비의 문제가 있으면 보전을 부르라 』

는 느낌이었고, 『 나는 움직이는 사람이고, 고장 나면 고치는 것이 보전이다 』공장에서 경험해, 현재는 사무국을 맡는 시나다 카츠히코씨(기획 관리부의

제조력  라는 의식이 강했고 문제도 로스도 많았다 」

  이 경우 「 부서지면 고치기 」 가 아닌 「 고장을 미연에 방지 」 할 수 있다면 고장을 줄일 수 있다. 그 때문에 실시하는 것이, 오퍼레이터 자신이 설비의

청소·점검을 실시하는 「초기 청소」다. TPM에서는 이러한 활동을 「자주 보전」이라고 부른다.

 

　실제의 활동에서는, 시나다씨를 포함한 관리직이 우선 「초기 청소란 어떠한 것인가」를 체험해, 그것을 오퍼레이터에게 가르쳐 갔다. 당초, 멤버의 반응은

「또 새로운 활동을 하는 거야?」라고 하는 것이었지만, 서서히 그 의식은 바뀌어 갔다고 한다. 시나다씨는, 「모두 함께 초기 청소를 해, 더러웠던 설비를

깨끗하게 해, 문제를 발견할 수 있게 된 것으로, 큰 트러블이 되기 전에 알아차리게 된 것은 매우 큰 성과였습니다」라고 말한다.

 

　미야모리씨는, 초기 청소부터 시작해서, 서서히 장치를 잘 알고, 의식이 바뀌어 간 점이 매우 좋았다고 말한다. 「원래 『 제조의 멤버는 만드는 것만 』

『 고장은 보전의 사람이 대응한다 』 라고 하는 것이 오랜 문화가 되어 있었기 때문에, 처음에 거기의 의식의 전환과 각성이 생긴 것은 매우 컸다고 생각합니다」

 

제조와 보전의 2인 3각으로 「 고장 제로 」 에 도전하다

 

　그 다음은, 추가적인 고장 삭감을 위해, 다음의 스텝으로 진행되었다. 전문 보전원은 평소 현장에 없기 때문에 오퍼레이터의 보고를 받고 나서 고장을 고치는

일이 많다.  그 때문에, 매일 설비에 접하고 있는 오퍼레이터가 얼마나 빨리 설비의 이상을 깨닫고 보고할 수 있는지가 중요하다.

　

  거기서, 토요하시 사업소에서 주력한 것이 「설비에 강한 오퍼레이터」의 육성이다. 오퍼레이터의 설비에 대한 지식과 점검기능의 향상을 도모하기 위해 전문

보전원이 각각의 장치에 관한 지식을 강의해 갔다.  미야모리 씨는 제조과 멤버들은 도면을 그리며 매우 잘 공부했습니다. 제조측의 지식도 오르고, 설비 기술측도

『 오퍼레이터는 이런 곳을 알지 못했구나 』 라고 알 수 있어 서로 확실히 견고한 스크럼을 짜 진행할 수 있었다고 생각합니다」라고 이야기한다.

또,「오퍼레이터의 지식이 올라감에 따라, 현장의 요구가 보다 엄격해진 것으로, 설비 기술측도 「더 고도의 것을 해 나가야 한다」라고 느끼고 있는 것 같습니다」

라고 말한다.

 

　그리고 현재는 사전 「 찬스보전 」 에 주력하고 있다.  이것은 동사업소 독자적인 호칭이지만, 품종 전환의 타이밍 등, “운전을 멈추고 있는 찬스“ 에 보전한다

고 하는 것이다.  오퍼레이터가 사전에 「이상음이 발생하고 있다」라고 설비의 이상을 깨달은 시점에서 전문 보전원에게 보여줘 운전중의 고장을 줄인다. 

미야모리씨는, 「우리는 운전중의 브레이크 다운을 줄이는 것을 중시하고 있습니다. 현장의 감도가 올라, 심한 파괴에 이르기 전에 보전할 수 있게 된 것으로,

고장이 큰 폭으로   감소했습니다」 라고 말한다.

 

 

리더의 「신념」 과  「열정」 이 활동을 견인하고 성공으로 이끈다

 

　활동이 성공하고 있는 배경은, 이 보전 체제의 강화 외에 또 하나 있다.  전원 참가의 의식을 양성하는 체제 만들기다.  토요하시 사업소에서는 독자적으로,

2개의 방법을 도입하고 있다.

 

우선 첫 번째는, 제조 현장의 활동을 A타입 · B타입으로 나누고 있다.  장치를 사용하는 오퍼레이터의 활동을 A타입,  장치를 사용하지 않는 검사원의 활동을

B타입으로 했다.  TPM에서는 제조 부문이 「왜 자신들뿐」이라고 하는 생각이 드는 경우가 적지 않지만,  검사 부문도 같은 노력으로 작업 개선에 임하는

것으로,  전원 참가의 스타트가 시작되었다.

 

두 번째는 4개 제조부장이 전문 분과회의 회장을 맡고 있다.  사업소 전체의 활동은 부장이 이끄는 4개 분과회 「자주보전 · 품질보전 ·개별개선 · 혁신 분과회」

를 중심으로 실시한다.  이것에 의해, 부장이 톱진단 등에서 옆의 공장을 보는 기회도 늘어, 활동에의 참가 의식이 매우 강해졌다고 한다.

　

이 분과회 중 특징적인 것이 제조과장 및 생산기술과장을 멤버로 하는 혁신분과회다.  현장의 활동과 사업부의 테마를 시의적절하게 링크하는 것을 목적으로, 

2015년에 시작했다.  과장끼리의 횡의 연결을 만들어, 레벨업을 도모하는 것으로, 과장이 전근으로 바뀌어도 레벨을 유지할 수 있는 구조 만들기이기도 하다.

　

미야모리씨는, 이러한 활동은, 리더가 활동을 믿고, 열정을 가지고 하지 않으면 잘 진행되지 않습니다. TPM은  “일과는 다른 여분의 일을 하고 있다”고 생각하기

쉽기 때문에, 그들에게는 항상 『 TPM은 어디까지나 현장을 좋게 하기 위한” 툴”이니까, 잘 이용해 주었으면 한다 』 고 이야기하고 있습니다.  또 과장 이하로만

활동하면 부장은 아무래도 방관자가 되기 쉽습니다. 그 점, 본활동에서는 제조 부장이 리더십을 가지고 분과회를 이끌고, 과장도 거기에 들어간다고 하는 형태로

크로스 시키고 있기 때문에, 그것이 잘 운영되고 있는 포인트라고 생각합니다」라고 말한다.

 

 

「 보전 도장 」 에서 신입 교육,  차세대 담당자를 기르다

 

　TPM 시작 10년이 지난 지금 활동은 정착됐고, 고장 건수는 14분의 1 수준으로 급감했다.  도요하시사업소에서는 이 체제를 유지하기 위해 매년 들어오는

신입사원  교육에 주력하고 있다.  그 배경에 대해서 미야모리씨는, 「오래 근무한  사람은 트러블이 많았을 때도 알고 있기 때문에, 『 지금은 꽤 고장이

줄었다 』 라고 하는 실감이 있습니다.  하지만 신입사원은 고장이 적은 상태로 들어오기 때문에 TPM의 고마움을 잘 모르고 있다. 그래서, 우선은 「TPM은

이런 활동을

하고 있다」라고 하는 것을 사무국이 꽤 확실히, 수년간, 정기적으로 연수하고 있습니다」라고 설명한다.

　

게다가 이를 위한 실습 설비인 「보전 도장」(사진)도 만들었다.  시범설비에서는 설비 기술자로부터 볼트 조이는 법, 공구 사용법 등을 배우면서 실제로 배관을

벗기는 체험을 한다.  또 위험 예지 능력을 높이기 위해 롤러에 휘말리면 어떻게 될까를 체험하는 코너도 있다.

 

이것을 만들기 위해서, 미야모리씨는 여러가지 실습 설비를 견학해, 토요하시 사업소에 가장 적합한 설비를 모색했다고 한다. 토요하시에서는 섬유를 감는 롤러를

많이 사용하기에, 그 모델도 세트했다.  미야모리씨는, 햇수로 몇 년 걸려 완성시킨 보전도장에의 생각을 이렇게 말한다.  옛날에는, 트러블을 통해 솜씨도 지식도

올리고, 숙달해 갔습니다.  그러나 지금은 문제 자체가 적기 때문에 그것을 체험하지 못하면, 자신감이 생기지 않고, 무서운 줄도 모르는 상태가 되어 버립니다.

그래서 이런 실습 설비는 꼭 필요하다고 생각했죠.

　

보전도장에서 강사를 맡는 시나타씨는, 이러한 교육은 매우 중요하다면서, 「지금까지의 활동을 되돌리지 않고, 한층 더 좋게 해 나가기 위해서, 이 보전도장을

활용해 사업소의 기반을 만들어 가고 싶다」라고  말했다.

　

보전 도장에 의한 교육에 대해서,  JMAC의 TPM 컨설턴트 키무라 요시후미 · 나카니시 히로아키는 「자주보전과 전문보전이 잘 제휴하면서, 현장에 필요한

스킬을 확실히 이해한 후 보전도장을 정돈해 갔기 때문에, 교육 효과도 높다고 생각합니다. 수명을 연장하고 수리 간격을 늘리기 위해 필요한 스킬 · 지식의

습득 등, 한층 더  도장의 활용 범위가 넓어지는 것을 기대하고 있습니다」라고 말한다.

 

 

TPM은 「 사람 만들기의 기둥 」 10년 뒤를 내다보고 착실히 걸어간다

 

미야모리씨는, 토요하시 사업소가 생존이 긴 TPM 활동을 계속할 수 있었던 것은, 즉효성보다도 기초 체력을 올려 가는 것에 역점을 두어 왔기 때문이라고 말한다. 

속도를 높여 어느 기한까지 이를 달성하겠다는 것보다 지속적으로 정착시키자,  조급해 하지 말고 확실히 해 나가자는 자세로 출발한 게 큰 것 같아요.  교육 등에

대한 대책도 5년 10년이 지났을 때 반드시 차이가 날 것입니다. 사실 10년 전에 비하면 우리 현장은 많이 달라진 것 같고, 가끔 다른 사업장 사람이 왔을 때 많이

변했네요 라는 말을 들으면 기쁘죠.

　
　또, 장래적으로는 사무국 주도가 아니라, 현장이 자주적으로 활동할 수 있는 문화로 만들어 가고 싶다고도 이야기한다.  그런 것이 각 현장에서 대대로 이어져

그것이  당연해지는 것이 이상적입니다.  단지, 외부의 자극을 넣어 변화해 가는 것도 중요하기 때문에, JMAC씨는 앞으로도, 우리가 생각할 수 없는 신선한 시점을

제공해 주었으면 합니다」

　

그리고 토요하시 사업소에 있어서, TPM은 「사람 만들기의 기둥」이라고 한다. 「저는, TPM 자체는 기본적으로는 “사람 만들기”라고 생각합니다. 기술적인 것

뿐만이 아니라, 제조의 문화를 만드는데 있어서, TPM 활동을 기둥으로 해 나가고 싶다. 그것을 견딜 수 있는 활동이라고 제 자신이 믿고 있고, TPM을 통해 현장

개선 등 여러 가지를 즐길 수 있는 형태의 사람 만들기가 되었으면 좋겠습니다.  모티베이션을 가지고 활동에 임할 수 있고, 게다가 일이 편해지고, 트러블이 줄어

잔업도 줄어든다.  이들은 모두 일하는 방식 개혁으로도 이어지기 때문에 이 활동을 계속 이어가는 것이 중요하다고 생각합니다 」

 

　
　미츠비시 케미칼이 TPM에서 얻은 것은, 고장 감소의 성과만이 아니다.  거기에는 사람과 조직의 큰 성장이 있었다.  그리고, 앞으로도, 다음의 10년을 목표로

한 걸음 한 걸음, 계속 걸어 간다.

 

 

 

컨설턴트로부터의 한마디

 

인재육성의 중요성을 진정으로 이해하고 실천하는

 

　도요하시 사업소와는 오랜 관계입니다(기무라:2009년~, 나카니시:2013년~). 동사업소는 「계속적으로 사람을 계속 키워 나간다」라고 하는 신념 아래,

오랜 세월 활동을 진행시키고 있습니다.  이것은 오늘날 사회에서 매우 중요한 개념이지만, 실제로 계속 실행하기는 어려운 실정입니다. 

그러나 도요하시(豊橋) 사업소는 훌륭하게 그것을 계속하고 있습니다.  그 원동력은 「 개선이란 일이 편해지고 생산성이 올라가는 것이다 」 라는 것을 모두가

이해하고 납득하며 실천하고 있기 때문입니다.  인재육성을 위한 교육 프로그램, 연수 시설의 충실함이 특히 훌륭해 특기할 만한 일입니다. 향후의 활동 계속을

진심으로 응원하고 있습니다.

 

키무라 요시후미 (木村 吉文 TPM 컨설턴트) / 나카니시 히로아키 (中西 浩明 TPM 컨설턴트)

 

본고는 Business Insights Vol.68부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

출처 : JMAC HOME PAGE   :   www.jmac.co.jp

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