TPM사례) LOSS반감의 개선Model만들기 (백학주조)
백학주조 주식회사 (HAKUTSURU SAKE BREWING CO.,LTD.)
LOSS반감의 개선Model만들기
종이팩의 사케를 싸고 있는 필름. 거기에는, 작은 구멍도 허용되지 않는, 최고 품질이기 때문에 엄격한 기준이 있었다.
팩 라인 개선 프로젝트에 초점을 맞춘다.
일본술의 국내 생산량, 선두를 달리는 백학주조. 코베시 히가시나다구에 있는 나다우오자키 공장은, 하쿠츠루 상품의 거의 모든 충진으로부터 발송까지를
실시하는 가장 중요한 제조 거점이다. 2004년부터 C-TPM(컴팩트 TPM)을 도입해, 공장으로서의 기본 조건 정비를 실시하면서 생산성의 효율 향상, 품질
향상과 단계적으로 과제에 임해 왔다. 다음 단계는 하쿠즈루 브랜드의 가치 향상. 불량 제로를 목표로 해, 과제를 「가시화」해 원인을 구명. 그 대책이란.
나다우오자키 공장이 추진한 3가지 과제
대지면적 18,761평방미터. 하루 생산능력은 1.8ℓ로 환산하면 최대 28만병. 연간 생산수 5000만병. 이 정도의 생산량을 104명이 담당하고 있다. 목표 숫자
뿐만이 아니라 개개의 의식도 바뀌어 가기 위해서, 3개의 과제에 임했다.
과제
문제의 가시화 / 원인의 가시화 / 대책의 가시화
백학 브랜드를 지키기는 술 빚기 최종공정의 중책
「이렇게 엄격한 것은, 백학 (hakutsuru) 정도입니다」
이는 나다우오자키 공장을 담당하는 한 자재 납품업체의 말이다. 사케 병의 라벨이나 종이 팩의, 인쇄의 약간의 왜곡도 허용되지 않는다.
공장장은 「솔직히, 저라도 이 정도면 되지 않을까, 라고 생각할 때가 있습니다. 백학(hakutsuru)의 품질 기준 수준은 매우 높아 좋은 평가를 받는 만큼
생산 현장에 요구되는 것도 상당히 높다. 실제로 우리가 OK라고 생각하는 완제품을 품질보증부에 가져가면 불량품이라고 되받아 칠 때가 있습니다 라고
말했다.
이 불량품이 지금의 나다우오자키 공장의 테마다. 어떻게 불량품을 없애 나갈 것인가, 왜 절대로 불량품을 내놓으면 안 되는 것인가.
백학(haratsuru)주조의 창업은, 도쿠가와 8대 쇼군 요시무네의 시대, 간포(寛保) 3년(1743). 효고현, 나다의 미카게무라에서 술 만들기를 시작한 것은,
술 만들기에 적합한 쌀, 최적의 물이 풍부한 토지, 칸쯔쿠리(일본 술 담그는 방법중 하나)의 적합한 기후라고 하는 조건이 갖추어져 있었기 때문이다.
메이지 18년(1885)에 「백학」의 상표가 등록되었고, 메이지 33년(1900)의 파리 만국박람회에는, 병조림의 백학이 출품되었다.
그 후, 사립탄중학교의 설립, 백학 미술관의 설립 등, 교육이나 문화에도 주력하면서, 쇼와 22년(1947)에 백학 주조 주식회사가 탄생했다.
창업으로부터 276년이나 되는 역사를 가지는 전통의 브랜드를 지켜 가는 것은, 생산 라인의 책무다. 하쿠쯔루(白鶴)의 상품 대부분은 이 나다우오자키
(灘魚崎) 공장에서 출하되고 있다. 만약 불량품이 혼재하고 있으면, 쌀을 만들어, 정미, 담근, 저장과 몇 개월에 걸쳐서 상품이 된 소중한 술을 폐기하게 된다.
고객에의 품질 보증이나 폐기 로스의 문제만이 아니다. 출하되는 상품의 최종 단계에서 불량이 발견되면 재검품 작업이라는 엄청난 일이 닥친다.
연간 5000만 병을 생산하는 이 공장에서 재검품 작업은 끝이 없다.
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29만석 : 일본 술 업계의 취급량의 단위는 「석」=180.39L. 현재, 일본 국내생산량의 Top을 차지하는 백학은 52,360kL=290,260석(29만석)을 취급하고 있다.
생산라인에 「흙발 」 TPM 도입 계기
우오자키 공장 준공 전의 구 공장이 C-TPM을 도입한 것은 2004년. 그때까지는 생산라인 바로 옆까지, 신발을 신은채 작업장에 들어가 작업을 하고
있었다고 한다.
「TPM을 도입하고 나서 생산현장에 신발출입을 금지시켰습니다. 실내화 작업으로 전환을 하면서, 이물질 혼입 수가 극적으로 줄어든 것 입니다.
청소 부하도 줄어든다는 것을 깨달았습니다. 그것이, 본격 도입의 계기입니다」라고, 부공장장은 이야기합니다.
2012년 7월부터 조업이 시작된 현재의 탄우오자키 공장은, 「일반 작업 구역」 「준청결 작업 구역」 「청결 작업 구역」으로 나누어, 바닥의
색을 바꾸어 한눈에 알 수 있도록 구분하고 있다. 과거의 신발상태의 작업은 상상도 할 수 없는 먼지 하나 없는 수준의 철저한 청결관리가 이뤄지고 있다.
덕분에 2018년 한 해 동안 내용물 문제는 5000만 개 중 Zero. 남은 과제는 포장이다.
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지혜도 내는 공장 : 공장의 슬로건은 땀을 내는 공장에서, 지혜도 내는 공장으로, 생산사고를 줄이고 이익을 올리는 등 개개의 지혜가 모이면 대책은 반드시 나온다.
필름 포장에 생기는 작은 구멍의 원인은 무엇인가
「이 작은 구멍이 불량품입니다」라고 종이 팩을 보여 준 것이, 팩 라인 그룹 · 슈링크 개선의 팀장, 검사기에도 걸리지 않는다고 한다.
그러나 품질보증부에서 양품 기준에 미달한다고 판정되는 이상 출하할 수 없다. 지금까지, 일정수의 비율로 되어 버리는 필름 로스는 「어쩔 수 없는 일」
이라고 포기하고 있었다고 한다.
이번, JMAC의 담당 오오츠카씨는, 이 슈링크 팀의 대처를 동공장의 개선 모델로 할 수 있도록, 컨설팅 제안을 실시했다.
우선 왜 구멍이 생기는지 필름의 용단면을 확대해 보는 「 문제의 가시화 」 다. 붙이는 방식이 나쁜 것인지, 아니면 주름이 생긴 것인지. 실제로 보니,
「용단 칼날의 온도 차이」가 원인인 것을 알았다.
다음으로 불량과 관련된 부분을 모두 밝혀내고 구멍으로 연결되는 원인이 되고 있는지를 하나씩 살펴보는 「 원인의 가시화 」 를 실시했다.
매트릭스도를 만들어, 원인을 매칭해 갔다.
그리고, 밝혀낸 것의 모든 관리 기준, 점검 조정 방법을 전원이 공유하는 「대책의 가시화」를 실시. 젊은 오퍼레이터도 슈링커의 관리, 점검, 조정이
베테랑과 같은 수준으로 가능해졌다.
지금까지 「어쩔 수 없다」로 방치하고 있던 것이, 이 「가시화」를 실시함으로써, 용단 칼날의 제작사와 대화를 할 수 있어, 온도 얼룩이 나오지 않는 기계로 개선할 수 있게 되었다. 이것은 팩 라인 팀에 있어서, 큰 전진이다.
「 우리 만으로는 이렇게 스텝을 밟아 하나씩 없애 가면서 원인을 찾기가 어려웠을 것 같아요. 금년 1월에 겨우 기계를 개선했기 때문에, 지금부터 꽤 좋은
개선 보고를 할 수 있을 것 입니다」라고 TPM 담당자가 말한다. 오퍼레이터의 의식도 스킬도 올라왔다고 실감하고 있다고 한다.
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필름Loss : 이번 개선 프로젝트로 임한 것이 팩라인의 필름Loss반감 활동, 슐링커불량의 원인을 밝혀내 기계의 개선이 실현되었다.
지적일 수밖에 없는 자신의 일과 TPM의 차이
기존 방식을 바꾸고 새로운 것을 도입하는 데는 반대세력이 강한 경우도 많다. 하지만 생산성과 업무 효율을 높이려면 뭔가를 바꿔 나가는 것이 불가피하다.
나다우오자키 공장 준공 전의 옛 공장도, 「TPM 도입의 처음은 전쟁 같았다」라고 공장장은 말한다.
「현 상태의 업무를 TPM에 대조해 보면, 지적할 수 있는 정도 밖에 없었습니다. 우와, 이거 다 하는 거야? 라고, 의욕을 잃을 수 있는 것입니다. 왜 이렇게
해야 하냐. 그러나, 사원 한사람 한사람을 이해를 시키고, 성취감을 맛보면서 착실하게 개선을 진행해, 여기까지 도달했습니다. 그 무렵을 되돌아 보면
「하길 잘했다」라고, 모두 느껴 주고 있다고 생각합니다」(부공장장)
예전에는 사원의 모티베이션을 감안해 자주성을 중시해 보텀업 적으로 개선 활동을 하던 시기가 있었다. 하지만 속도가 너무 느려 톱다운 방식으로 방향을
틀었다. 세상의 속도를 따라가기 위해서다. 그러나 한 가지만 현장에 권한을 부여한 것이 있다.
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슈링크Loss를 비롯해 공장내 개선활동으로 비용을 절감 할 수 있었던 금액. 첫해목표가 3년간 5000만엔이었는데, 1년만에 이 금액을 달성했다. 이 활동의 큰 결과다.
공장의 생명선, 생산라인을 멈춰도 좋다
지금까지는 라인을 효율적으로 돌려 생산 수량을 많이 만들어, 로스를 없애는 데 주력했지만, 품질 향상으로 비중을 바꾸기 위해 오퍼레이터에게 상사의
허락 없이 라인을 멈춰달라는 권한을 부여했다. 「이상하네, 평소와 다르다고 느끼면 오퍼레이터는 라인을 멈춰도 좋다. 당연히 생산 효율은 떨어집니다.
정지 시간은 늘었고 시간으로 따지면 4% 정도, 횟수는 27% 늘었습니다. 하지만 앞서 슈링크 개선처럼 품질을 중시한다는 활동의 효과는 나타나고 있습니다.
그것이 이 공장의 최대 미션이니까요.(공장장)
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멈출 권한 : 나다우오자키 공장에서는 상사의 허가를 얻지 않아도 오퍼레이터가 라인을 멈추는 것을 허가하고 있다. 「(–)일단」 「(止)멈추다」 「正」 자가 되도록 과감히
막는 것은 불량을 없애기 위한 최선책이라고 한다 .
TPM을 도입한 지 15년. 생산 효율의 추구로부터, 품질 중시로 목표를 바꾸면서, 백학(hakutsuru) 브랜드를 전력으로 계속 지키는 나다우오자키 공장.
「우리에게 있어서 TPM은 어디까지나 툴로, TPM 활동 자체가 목적은 아닙니다. 회사의 방침이 정해지고, 브레이크 다운되어 공장에 내려와, 해야 할 일을
TPM을 사용해 해결해 나간다. 우리가 생각할 수 없는 방법이나, 간과하고 있는 것을 TPM의 수법으로 발견할 수 있거나, 실수 없이, 균일하게 전개할 수
있다고 하는 것이 도입하는 의의라고 생각하고 있습니다」
공장장은, 다음과 같은 지표 만들기를 시작했다. 그것이 현실적인지 아닌지, 컨설턴트의 지견을 얻으면서, 개혁을 진행시켜 나간다.
JMAC 컨설턴트 EYE (담당 컨설턴트의 한마디)
오오츠카 히로시(大塚寛弘 치프컨설턴트)
생산현장의 품질개선이 컨설팅의 포인트. 학이 거북이처럼(학천구만) 하나 하나 과제 해결!
세 가지 포인트
1) 문제의 가시화
문제 발생 장소와 위치, 크기 등을 확인. 왜 슈링크 구멍이 생기는지, 확대해서 단면을 보는 등 구체적으로 액션합니다.
2) 원인가시화
발생 메커니즘(성립)의 원인을 생각합니다. 온도인지 소재인지. 구멍에 연결되는 원인을 매트릭스 그림을 작성합니다.
3) 대책의 가시화
관리 항목을 수치화(가능한 한)해 재현성을 높입니다. 젊은 오퍼레이터도 같은 판단을 할 수 있도록 관리 기준을 만들어 달라고 합니다.
책정부터 침투 촉진까지
대상 선정, 공청회
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Worst 현상의 원인 분석
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바로 할 수 있는 대책의 실시, 효과 확인
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발생 메커니즘의 정리와 근본 원인 분석, 대책 검토, 근본 대책의 구체화
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효과 확인과 제동, 근본대책의 지속 검토
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표준서 업데이트, 체크리스트 작성, 수평전개
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잔여과제 정리, 차기 주제 후보 선정
본고는 Business Insights Vol.69부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.
