회사의 「근간  중추」 = TPM 을 지속하고, 다음 세대에 연결하는

            ~경영과 현장이 일체가 되어 「바람직한 모습」의 실현으로 계속해서 나아간다~

1964년에 설립한 토요이공(안성시)은, 다음 해에는 일본에서 처음으로 플라스틱 도금 가공 전문 업무를 개시, 이래 플라스틱 제품의 종합 메이커로서

금형 · 성형 · 가식(도금, 도장, 증착)으로부터 조립까지의 일관 생산 체제를 갖추어 왔다.  플라스틱 도금의 선구자적 존재로서 자체 개발한 Only one

기술 「금속음 플라도금(MLT)」 을 무기로 플라스틱 제품의 가능성을 확대시키고 있어, 그 실력은 국내외에 널리 알려져 있다. 특히 나일론 수지의

도금 생산량은 세계 최고 수준을 자랑하는 기업이다.  토요이공이 20년 가까이 전개하고 있는 TPM 활동의 도입 경위, 계속의 비결, 차세대를 향한

전망 등을  들어 보았다.

 

 

매출이 있어도 이익이 나지 않는 상황,       TPM의 도입을 결의

 

　토요이공은 공장의 생산혁신 프로그램인 「TPM (Total Productive Maintenance)」을 98년에 도입해 계속해서 생산현장 개선활동에도 힘쓰고 있다.

20년 가까이 끊기지 않고,  TPM 활동을 계속하고 있는 것은, 매우 드물다.

 

　「도입을 검토하고 있을 무렵, 당사의 매출은 성장하고 있어도 이익이 줄어들고 있는 상황이었습니다. 거품이 붕괴되고 나서 좀처럼 차가 팔리지 않아,

 Cost Down요청에도 응해야 했다.  QC 활동을 실시하고 있었지만, 눈에 띄는 성과가 나오지 않았습니다」라고 당시를 말하는 요코야마 마키오씨(대표

이사 사장)는, 「어쨌든 뭔가 다른 손을 쓰지 않으면 안 된다」라고 위기감을 안고 있을 때에 알게 된 것이 TPM이었다.

 

　당시 전무였던 요코야마씨는, TPM이라고 하는 수법이 있다고 알게 되자, 즉시 성과 발표회나 세미나 등에서 실시 기업의 사례 등을 탐문해, 「성과가

대단하다. 이거는 할 수밖에 없어. 왜 다들 안 하느냐며 자사에 도입하면 기대하는 성과를 얻을 수 있다고 확신했다고 한다.  또, 그 무렵에 본격적인 나일론

도금의 라인 장치, 복합 성형 장치, 전자파 실드 라인 장치 등 새로운 설비를 차례차례 도입, 「새로운 기술로 새로운 일」을 하게 되어 생산량도 증가해

갔지만, 그에 따라 「난감한 일」도 생겨났다.

　

고니시 카즈히코 씨(이사 제조부장)에 따르면 야근도 늘었고 토요일에도 생산해야 하는 일이 있어 설비 유지보수가 거의 안 되고 있었습니다. 

당시에는 도금 라인에 고장이 많이 발생했다고 한다.  난감한 일을 방치할 수 없다는 생각은 요코야마 씨와 같았다.  특히 도금라인의 고장은 도금액 속의

제품이 대부분 「잘못된 제품」이 되는 경우도 있어, 그러한 로스에 의한 이익 손실에 날마다 시달리고 있었다.

　

「당시 응대해 준 TPM 컨설턴트로부터는, 「성과는 나옵니다만, 나름대로 할 일이 많네요」라고 들었습니다만, 그 이야기를 경영 회의에 전하고, 자

어떻게 합니까 라고 물었더니, 「그럼, 하자」라고 하게 된 것입니다(웃음)」(요코야마씨)

 

 

솔선수범으로 뚝심있게 활동. 「현장이 달라졌다」 실감 

 

　 「나름대로 할 일이 많네요」 를 각오하고 있었지만 TPM 활동으로 「 생산성이 높아지면 잔업 시간도 줄어들고, 고장이 줄어들면 라인 가동 시간도

늘어난다 」 는 것은 충분히 예상할 수 있었다. 하지만 TPM을 킥오프를 하고 막상 활동이 시작돼도 「 좀처럼 추진되어 나가지 못하는」 것에 애를

먹었다고 한다.

　

처음에는 TPM은 평소와 다른 업무로 토요일에 하는 것으로 활동이 시작됐습니다. 직원들에게 있어서는 평소의 업무와는 다른 것이기 때문에, 우선

TPM 활동이란 어떤 것이며, 그것으로 어떤 성과가 나오는 것인지를, 이해시켜 주지 않으면 안 됩니다. 우선은 토요일에 나와서 하는 일의 의의를 납득

시키는 데 고생했습니다」(코니시씨)

 

　당사에 한정하지 않고, TPM 활동의 초기는 「활동이 생각대로 진행되지 않는다」 「해도 금방 원래대로 돌아가 버린다」라고 느끼는 일이 있다.

그것은 당연한 것이며, 활동의 극히 초기의 단계에서는 쓰레기나 더러움의 「발생원」의 대책은 아직 충분하지 않기 때문이다. 이 때의 고생을 코니시씨는

「특히 도금의 현장은, 청소를 해도 다음 주에는 전과 같은 정도로 더러워져 있습니다. 또 토요일에 한다고 해도, 통상적인 생산으로 출근하는 경우도 있기

때문에, 청소를 충분히 할 수 없는 때도 있었습니다.  그때는 제일 고생했어요」라고 되돌아 본다.

　

「물론 솔선수범이라고 하는 것으로, 임원과 관리직에서 「모델기계」를 선정해 스스로가 몸을 움직여 활동의 본보기를 보여주고, 수당 등도 사장이든

아르바이트든, 차이를 두지 않고 일률적으로 모두 함께 해, 어쨌든 전원이 나와 주었으면 하는 생각이 전해지도록 한 것입니다」라고,  요코야마씨도 활동

초기의 고생을 이야기한다.

　

TPM 활동은 「 뒤돌아가기 」 를 하지 않기 위해서도 어떤 단계를 확실히 하고 나서, 다음 단계로 나아가 그것에 링크하는 형태로 설비가 바뀌고

(신뢰성의 향상), 사람이 바뀌고(스킬·의식의 향상)라는 시나리오로 전개해 나가는 경우가 많다.  스텝(단계)의 머물러 있으면, 아무래도 「좀처럼 다음

으로 나아갈 수 없다」라고 느낄 때도 있는 것 같다.

　

이러한 벽을 몇 번이나 넘은 현장을, 요코야마씨는 「2년 정도에 겨우 현장이 『바뀌었다』라고 느꼈습니다. 어떻게든 활동이 정착되었구나.

그러자 성과가 보여졌다는거죠. 트러블 대책이 진행되어 설비정지가 줄었고,  가동률이 향상되어 잔업이나 휴일 출근이 줄어든 것 등을 실감할 수 있게 된

것입니다.  성과가 보이게 되자 다른 팀이 신경 쓰이기 시작해서 좋은 의미로 경쟁하게 된 것입니다.  성과가 보이고 활동이 활발해져, 한층 더 성과가

나온다는 상승효과도 생겼습니다」라고 평가하고 있다. 이 무렵에는 클레임이나 납기 지연이 대폭 삭감되고, 납입처로부터도 품질이나 납기의

「개선상」을 수여 받을 정도가 되었다고 한다.

 

 

종업원의 의식 변화를 파악하여 활동을 「일 그 자체」 로

　

현재는 처음의 설비 관련 트러블도 급감해졌고, 지금은 고객의 품질 요구가 매우 엄격해지고 있어, 활동의 주력도 품질로 쏟고 있습니다.

표준 룰을 지키는 것으로, 고객에게 불량이 유출되는 것을 방지한다고 하는 것입니다」라고, 현장 전체에서 품질을 중시한 활동을 전개 중이다. 이러한

「고객」을 의식한 활동을 할 수 있는 것은, 불량이 나오지 않게 하기 위한 기준이나 룰 만들기, 그것을 지키는 사람 만들기를 착실하게 계속해 왔기

때문이라고 말할 수 있다.

 

　2005년부터 활동을 지원하고 있는 JMAC의 TPM 컨설턴트(아와즈 야스시)는 「당사는 『개선 적립형』의 활동으로 차례차례 레벨 업 하면서

『있어야 할 모습』을 향하고 있는 것을 알 수 있습니다. 이러한 대응으로 버블 붕괴 후의 침체, 판매량의 변동, 원재료비나 에너지 코스트의 증대를

훌륭하게 극복해 온 것입니다. 그 활동을 한마디로 말하면, 환경 변화에 즉응할 수 있는 기업 체질의 구축이라고 하는 것 입니다」라고 말한다.

　

오랫동안 PDCA를 계속해서 성과를 쌓아 난제를 헤쳐왔기에, 「토요 이공의 TPM」으로서 특징 있는 활동이 정착되어 갔을 것이다. 이것을

요코야마씨에게 물으면, 「그런데, 오래 하고 있기 때문에, 활동 초기의 ” 힘듦”을 알고 있는 사람이 서서히 줄어 가는 것입니다.

지금은 40%도 안 될 겁니다. 반대로 말하면, 활동에 대해서 「그렇게 까지 하는 것 인가」라고 느끼는 사람도 그 중에는 나오는 것 입니다」라고,

냉정하게 종업원의 의식의 변화도 보고 있는 것 같다.

 

실제로 당사가 2001년에 TPM 우수상을, 04년에 그 계속상을 수상하고 나서, 「그 후로 조금 활동이 정체한 시기가 있었습니다. 그 무렵부터 도입기를

모르는 사람도 많아졌고, 어떠한 형태로든 『다시 시작』도 필요하다」라고 하는 논의도 나왔고, 실제로 2S(정리·정돈)등의 재검토로 철저화를 도모

했습니다」라고 한다.

　

확실히 일에 대한 의식의 변화를 느낍니다.  20년 전과는 달리 『개인』이 우선시되는 장면이 많아졌어요. 그러나, 시대나 환경이 어떻든 『현장의

기본』을 소홀히 하고 싶지 않다고 하는 강한 생각이 있습니다」라고 말하는 요코야마씨가 건 것은, ISO를 도입해 특히 품질에 있어서 「수단으로서의

TPM」의 위치설정을 명확화 한 것이다.  라고 ISO·TPM 추진사무국 주사 스즈키 쥰이치씨가 말한다.

 

「품질 방침에 분명히 『TPM 활동을 통해서 계속적인 개선을 도모한다』라고 정해, TPM을 진행시키지 않으면 ISO도 달성할 수 없다고 하는 구조로

하고 있습니다」

　

현장에서의 팀의 방침은 TPM이나 ISO의 지표와 직접 링크한 것으로 되어 있다. 이미 일과 분리된 특별한 프로젝트 활동이 아니라, 일 그 자체라는

위치에 있다고 한다.

　

「일로서 자리매김한 TPM을  토요이공의 제조의 근간으로 하고 있기 때문에, 최근 입사한 사람은 「TPM은 당연」이라고 파악하고 있는 사람이 많은

것 같습니다」(요코야마씨)

 

「TPM 랠리」로 경영지표 및 현장활동 링크

 

　아무래도 당사의 활동이 오랜 기간에 걸쳐 계속 되고 있는 비결은, 「업무화」라고 말할 수 있다. 이것은 「활동을 일로서 받아들인다.」라고 하는

단지 의식 레벨만의 것이 아니고, 「업적을 올리는(목적)」 것과 「TPM(수단)」이 연동하도록 하고 있는 점에 주목하고 싶다.  즉, 「업적을 계속 올리는

= 활동을 계속한다」라고 하는 구조이다.  위세 좋게 스타트한 사내 활동에서도, 멤버의 교체나 방침 변경 등으로 정체, 중단, 그리고 “망각의 저편으로”

라고 하는 길을 더듬는 것도 적지 않지만, 당사에 있어서 그것은 이미 기우이다.

 

　이러한 구조는 실제로 어떻게 운용되고 있는 것일까.

 

　포상제도도 관련해 TPM 랠리라는 것을 걸고 있습니다. 쉽게 말하면 매달 정해진 항목에 대해 체크, 점수를 매기고 결과가 좋은 곳에는 포상금을 주는

것입니다. 다양한 항목을 마련하고 있습니다만, 당사에서는 경영 계획에 링크하는 항목도 세세하게 써클(활동 팀)에 내리고 있습니다. 예를 들어, A부문의

불량률 목표는 이렇고, B 부문은 이렇고 전 부문이 달성하면 이익계획도 실현할 수 있다는 것을 서클 수준까지 세밀하게 설정해 평가하고 있습니다.

 

　이러한 평가는 매월 「회사 실적, 직장 실적의 지표(KPI:Key Performance Indicator)와  활동계의 지표(KAI:Key Action Indicator)가 잘 연동하고

있습니다. 기본적으로 전사에서 각 부문이 협력해 회사의 실적을 좋게 하기 위한 구조가 되어 있습니다」.

 

　「처음에는 『이거 해라, 저거 해라』 하고 활동을 위한 지표가  있었지만, 직원들도 사실 뭘 해야 할지 모르고 움직이기도 했어요. 지금은 우선

『이익을 내기 위해 무엇이 필요한가』가 있어, 그것을 랠리의 항목에 포함하고 있고, 톱 다운 뿐만이 아니라, 보텀 업에 의한 지표의 조정도 실시하고

있습니다」

 

　이러한 체계를 확실히 운용해 가기 위해서, 사무국에서는 「월말에는 사장과 사무국에서 반드시 랠리의 포인트를 체크합니다. 그 결과를 받아 리더

회의에서는 일방적으로 지적할 뿐만 아니라, “캐치 볼”하면서 논의합니다. 같은 지적을 반복하지 않는 구조입니다. 물론 포인트의 달성도 중요하지만,

이러한 사무국의 백업으로 현장을 활성화해 가는 목적도 있습니다」.  경영 지표와 현장 활동이 맞물려 있는지를 항상 확인할 수 있는 구조가 있는 것을

알 수 있다.

 

　토요이공의 활동 지속 구조, 그리고 사무국에 의한 운용이 어느 정도인지는, 이 리더회의가 총 205회, JMAC 컨설턴트에 의한 「TPM 지도회」가

200회를 넘는다는 사실에서도 짐작할 수 있다 (2017년 3월 현재, 두 회의 모두 원칙 월 1회 개최). 다시 한번 요코야마 씨에게 활동을 되돌아 보고,

계속의 비결을 물어 보았다.

 

　「구조나 운용이 있어도, 그것을 지탱하고 있는 것은”사람”이기 때문에, 다양한 생각이 있습니다. 당연히 아직 활동이 당연하게 되지 않은, 아직

능동적인 움직임이 되지 않은 사람도 있습니다. 경영 쪽에서도 『아직 멀었나』라고 하는 의식이 있기 때문에, 계속할 수 있다고도 말할 수 있습니다.

『아직』의 부분에 대해서는, 사내만으로는” 차를 흐리게 하는” 경우도 있기 때문에, 외부의 컨설턴트로부터의 지적이나 어드바이스도 필요합니다.

지도회가 이렇게 계속되고 있는 것도 이런 이유에서 라고 생각합니다」

 

 

당사의 계속에 대해서 아와즈는 「반기마다 다음 반기를 어떻게 TPM 활동을 경영 지표와 링크할까, 해마다 다음 해는 어떻게 할까 하고, 허들을 올린

제안에 대해서, 경영진이 그 레벨이 되고 싶다고 하는 강한 의욕이 있기 때문입니다. 이익 체질을 구축하면서 확실히 스텝 업 해 나가고 싶다고 하는

기업이라면, 활동은 계속합니다」라고 말한다.

 

 

다음의 「아직」을 해결하기 위해 TPM 활동을 계속하다

　

아마 토요이공이 제조를 해 나가는 이상, 당사의 TPM 활동은 끝나지 않을 것이다. 「아직도」 가 해결되더라도 바로 다음 단계인 「아직도」 에

도전해 나가기 때문이다.

　

「품질면에서도 도전 과제는 아직 있습니다. 도금에서는 장인적인  감· 요령, 과거의 경험으로 조작하는 부분이 아직도 많습니다. 관리해야 할 항목을

확실히 정하고 그 기준을 확실히 지킴으로써 품질을 확보할 필요가 있습니다. 이런 것을 가시화해, 팀력으로 만들기를 할 수 있도록 하고 싶습니다」

(코니시씨)

　

「그 업무는 그 사람만 할 수 있는 상황이라면 부서 간 이동도 쉽지 않습니다. 사실은 더 다양한 경험을 할 수 있는 회사로 만들어 가고 싶다고

생각하고 있습니다. 당사에게 TPM은 『등뼈』와 같은 존재라고 생각합니다. 시대의 변화에 관계없이, 회사를 지탱하는 기반이기도 하고, 제조의

기본의 기본입니다. 다음 시대에도 좋은 모습으로 바통터치하고 싶어요」.(요코야마 씨)

　

TPM을 도입한 지 약 20년. 회사의 근간으로서 TPM 활동을 정착시키면서도, 다음의 「있는 모습」을 계속 추구하는 토요이공. 앞으로도 경영과

현장이 일체가 된 TPM 활동이 계속해 나갈 것이 틀림없다.

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

 

TPM 활동을 경영 지표와 연결시키다

　TPM 활동의 지원이란, 「경제 환경의 변화에 대응할 수 있는 기업체질 만들기」를 돕는 것이라고 생각하고 있습니다.  현장에서 불량이 줄고

고장이나 트러블도 줄어드는데 회사의 수익이 향상되지 않는다면  활동 자체가 미흡할지도 모릅니다. 손익관리와 링크된 원가관리, 즉 매출액과

제조원가나 생산의 원단위의 가시화가 되어 있지 않기 때문입니다.  생산 원단위와 경영지표가 연결돼 있지 않으면 TPM의 효과도 보이지 않습니다.

토요이공에서는, 이러한 시각화의 중요성을 경영측 뿐만이 아니라 현장 레벨에서도 이해해 활동을 실천하고 있습니다. 환경 변화에 대응해 실적을

향상시키는 구조가 당사의 강점입니다.

 

TPM 컨설턴트 아와즈 야스시 (粟津　保)

 

본고는 Business Insights Vol.64부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

 

출처 : 東洋理工株式会社「会社の「背骨」＝ TPM を 継続し、次世代につなぐ〜経営と現場が一体となって「あるべき姿」の実現に歩み続ける〜」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）