TPM추진에 활용하는 디지털화 성공의 KEY
코니카미놀타 테크노프로덕트 주식회사
TPM추진에 활용하는 디지털화 성공의 KEY
TPM으로 대처하는 로스 방지에 효과적으로 IoT나 디지털 툴을 활용하고 있는 코니카미놀타 테크노프로덕트.
포인트는 「디지털과 아날로그의 융합에 있다」라고 하는 당사의 대처.。
과제 • 미션
1. 업무 공수를 조사 · 분석한다
2. 최저로 에너지 손실을 줄인다
3. 낭비를 없애고 새로운 가치를 창조한다
4. 「당연한 자동화」를 추진한다
경영 비전으로서 내건 『「돈을 버는 회사!」헬스케어 제품의 세계 No.1 생산 공장이 되다!』를 실현시키기 위해서는 종업원 한 사람 한 사람이
창조력을 발휘해, 활기차게 일할 수 있는 직장 환경이 필요하다. 일하는 방식 개혁을 추진하기 위해서도, TPM에 의한 로스 삭감은 불가결하다.
이익에 공헌하는 관리·간접부문 TPM
TPM(Total Productive Main-tenance: 전원 참가의 생산보전 • 전원 참가의 생산경영)은 이익을 방해하는 모든 로스를 배제해, 로스를 미연 방지하는
구조 만들기에 전사적으로 임하는 활동이다. (동사에서는 전사 활동의 Management에 TPM을 위치시키고 있어 「Total Production Management」
라고 하고 있다).
이러한 생산시스템의 효율화에 대응하는 데 있어 IoT화나 디지털 툴의 도입은 공수의 삭감이나 로스의 「가시화」 등에 크게 기여한다. 막대한 비용을
들이지 않아도 이용할 수 있는 디지털 툴의 선택지는 확대되고 있어 TPM 등의 개선 활동에 어떻게 도입될 것인지 검토하고 있는 기업도 많을 것이다.
디지털화를 「추진 하는 것」이 아니라, 과제에 대해서 어떻게 활용하는지, 목적 의식을 확실히 가지는 것이 중요하다. 그것은 TPM의 진척을 크게
좌우하는 포인트가 된다. 「로스를 삭감해 창출해낸 시간을, 새로운 가치를 창조하는 업무에 사용하고 싶다. 디지털 툴은 로스 삭감을 도와 주는 파트너
라고 하는 위치 설정입니다」그렇게 이야기하는 것은 코니카 미놀타 테크노프로덕트 생산기술부장(이사)
당사는”사람 만들기”의 일환으로서 TPM에 임해, 디지털 툴을 효과적으로 도입해 왔다. 코니카 미놀타 그룹 전체에서 지금까지 아날로그로 실시하고 있던
부분을 디지털화해, 생산성 개선으로 연결하는 「디지털 매뉴팩처링」을 추진하고 있는 것이 배경에 있다. 그러나, 코니카 미놀타 테크노 프로덕트가 목표로
하는 것은 경영방침으로 내거는 「No.1을 달성을 위해서 활기차게 일하는 인재·개인이 빛나는 직장」의 실현이며, 결코 IoT 자체는 아니다.
의료기기의 디지털화가 가속화되어, 생산체제도 기존의 사람조립형에서 설비형으로 이행하는 가운데 2013년 TPM을 킥오프했다. 로스를 미연에 방지하는
구조와 전원이 참가하기 쉬운 조직·환경을 만드는 것을 목적으로, 전사를 통틀어 전개. 생산 현장 뿐만 아니라 관리·간접 부문에서도 동시 진행으로 TPM을
추진해, 전원이 회사를 바꾸어 나가려고 하는 의욕을 높여 갔다.
관리·간접부문의 TPM은, 생산현장에 대한 정보와 서비스 기능의 충실화를 통해 경영체질의 강화로 이어지는 것을 목표로 했다. 경영 기획실 담당 과장은
「관리·간접 부문의 TPM은 임하는 가치가 높고, 회사의 이익에 크게 공헌할 수 있다고 생각하고 있었습니다」라고 이야기한다.
RPA 도입 성공의 열쇠는 사전 ‘두루마리 분석‘
관리·간접 부문의 TPM에서 임한 하나의 구체적인 예가 「두루마리 분석」이다. 총무 인사나 경리 등 업무 부문 단위로 써클을 만들어, 업무 내용이나 공수를
세세하게 써 내고, 장표류의 현물이나 업무 담당자 이외의 사람의 코멘트 등을 대형 모조지로 정리해 간다. 그러면, 멤버간에도 공유하지 못했던 사항이나
쓸데없는 작업이 「가시화 」되어 삭감해야 할 로스나 워크 플로우가 명확해졌다.
한편, 코니카미놀타 그룹에서는 2017년, 일하는 방식 개혁의 수단의 하나로서 RPA(Robotic Process Automat-ion)를 활용하는 것이 방침으로서 제시되었다.
「 개인의 경험에 지나치게 의존하는 ‘의존 리스크’에서 벗어나 부가가치가 낮은 데 시간만 걸리는 업무를 변혁하는 것. 그리고 새롭게 창출할 수 있는 시간을
본래 해야 할 업무에 맞추는 것이 RPA 도입의 기본적인 사고방식이었습니다 」 (생산기술부장)
이때, 코니카 미놀타 테크노프로덕트에서는 TPM의 두루마리 분석으로 「낭비제거 워크 플로우」가 만들어지고 있던 것이 주효했다. 「진행되어 가는
디지털화의 물결과, 두루마리 분석의 아날로그적인 활동이 잘 매칭한 것으로, 매우 의미 있는 결과를 낼 수 있게 되었습니다」
또 RPA 도입의 사내 트레이닝이나 연수를 실시하는 것뿐만 아니라, RPA를 어떻게 사용할 것인지, 부문별로 멤버가 스스로 검토, 결정하는 등 자율적으로
추진하였으며, 결과로, 「 단순한 자동화 」 가 아니라 목적의식을 가진 「 당연한 자동화 」 로서 RPA를 활용하는 방향성을 정할 수 있었다.
TPM에서의 꾸준한 두루마리 분석이 있었기에 RPA 도입으로 생산성 개선에 큰 꽃을 피웠다고 직원 다수가 실감하고 있다는 것이다.
구체적으로 경리 그룹의 예에서 살펴보자. 우선 경리 업무의 「있어야 할 모습」으로서, 「데이터 작성에 시간을 뺏길 수 없다」 「필요한 정보는 관계자
에게 자동적으로 공유 되고 있다」 「본래 경리가 실시해야 할 분석 업무에 주력하고 있다」의 3개를 설정. 업무 공수를 조사한 결과, 「 SBU(Strategic
Business Unit/전략적 사업단위)별 손익계산서 」 작성 업무에 가장 많은 시간을 쏟고 있음이 판명되었다.
그 때문에 업무 플로우를 재확인해 과제를 발견. 게다가, 사람의 판단·확인이 필요한 업무는 무엇인지, RPA를 도입해 경감할 수 있는 작업은 무엇인지 검토해
갔다.
그 결과, 월 8시간이 필요했던 업무는 1시간이 되어, 연간으로는 84시간을 삭감할 수 있었다. 이를 통해 자료 제공의 신속화가 가능해져 분석 등 다른 가치 있는
업무에 시간을 들일 수 있게 됐다고 한다. 또 업무의 표준화도 진행되어 담당자가 아니더라도 대응 가능해 진다는 효과도 있었다.
또한 경리 부문의 「있어야 할 모습」에 내건 분석 업무에 주력하기 위해, 데이터 분석이나 비주얼화 작업을 간단·스피디하게 실시할 수 있는 BI(비즈니스 인텔
리전스) 툴 「Tableau(타블로)」를 도입. 제조원가의 다각적인 「 가시화 」 가 가능해 졌기 때문에 각 부문에서 이뤄지던 그래프 작성 작업이 없어져 데이터
공유가 신속하고 용이해 졌다. 이 일에서도 매월 4시간, 연간 48시간의 업무시간 삭감이 실현되고 있다.
에너지 절약 대책의 정체를 타파
에너지 절약 대책에서도 디지털 툴의 도입이 주효했다. 코니카 미놀타 테크노프로덕트는 이전부터 에너지 절약 설비 도입이나 휴일의 생산라인 정지 등 일반적인
에너지 절약 시책에 임해 왔지만, 최근에는 효과가 보이지 않아 정체감이 있었다고 한다.
그래서 새로운 방법으로서 클린 룸이나 공조기 등에 IoT 툴(센서)을 설치해, 데이터를 수집해 운전 상황을 파악. 수집한 데이터를 여기에서도 「Tableau」를
사용해 가시화해, 낭비는 없는지 분석하기로 했다.
그러면 지금까지 알 수 없었던 생산공정의 소비전력이나 에너지절약 효과를 실시간으로 파악할 수 있다. 예를 들어 클린룸 내에서는 동절기에도 냉방운전이나
제습이 이루어지고 있다는 것을 알 수 있어 이 낭비를 줄이는 대책을 세울 수 있었다. 에너지 절약 대책은 모두 완수했다, 라고 생각되고 있었는데도 불구하고,
클린 룸의 공조 전력은 약 30%나 삭감. 객관적인 실측 데이터에 의해 「확신 」 이 있었음이 드러난 것이다.
대폭적인 효과를 얻을 수 있었던 결과, 「아직도 에너지 절약 대책을 세울 수 있는 곳이 있다」라고 하여 에너지 절약 추진 강화 뿐만이 아니라,
사원의 모티베이션으로도 이어졌다.
TPM과 IoT로 「인재력 강화 」추진
2019년도 경영방침은 디지털 매뉴팩처링 추진에 의한 「생산기술력 강화」, RPA 등 IT 툴의 철저한 활용에 의한「간접업무 효율화」와 더불어 「No.1 만들기」
추진에 의한 「인재력 강화」를 내걸고 있다.
「No.1이란 사원 한사람 한사람의 강점을 말한다. 강점 같은 것은 없다는 겸손한 사람도 있습니다만, 자신의 강점을 3개 조합해서 할 수 있는 No.1이라도 좋습니다.
그 강점은 과제를 해결하는 것으로 가치를 낳고, 코니카 미놀타의 경영 이념 “새로운 가치의 창조”에도 통합니다」(경영기힉실 과장)
그렇다고 해도, 회사가 목표로 하는 모습을 전 사원에게 이해·정착시키는 것은 시급히 이룰 수 있는 것이 아니다. 그래서 동사에서는, 2018년부터 1년마다
「No.1의 추진」을 도모할 수 있도록 로드맵을 세웠다. 2018년을 인지단계로, 2019년은 새로운 가치 창조라는 경영이념을 구현하기 위해 「 No.1에 도달」
을 이해하는 해로 삼고, 개개인이 「No.1 선언」을 했다. 그리고, 2020년에는 응용(No.1의 발휘), 행동, 정착을 목표로 하고 있다.
한편, 노동생산성을 향상시켜 나가기 위해서는, 종업원 개개인이 변화를 추종해, 성과를 계속 발휘하는 것이 중요하다. 그러기 위해서는 회사로서 교육을 제공할
뿐만 아니라, 자기 투자를 아끼지 않고 스스로 변혁에 도전하는 사람을 지지해 나가는 관점을 중요하게 생각하고 있다. 구체적으로는 일반직과 관리직을 대상으로
자기계발 지원제도를 신설해 강습회비 등을 대부분 회사가 보조하게 됐다.
「자신은 무엇으로 No.1을 목표로, 어떠한 사람이 될지, 각자가 자기 선언을 실시하고, 그것을 위해서 각각이 자기 계발해 가는 토양을 만들고 있습니다.
개개의 집결이 No.1을 실현하는 것입니다」(경영기획실 과장)
2019년은 시간 단위의 유급 휴가 취득 제도 신설이나 연간 휴일수의 증가도 도모하고 있어 근로 방식 개혁도 착실히 진행되었다. 2020년도부터는 연간 휴일이
기존 120일에서 125일로 증가한다.
이러한 「인재력 강화」를 가능하게 한 것은, 바로 TPM활동을 통해 로스를 삭감하여, 시간을 창출할 수 있었기 때문이고, 개선의 사례는 사내외의 발표회에서
표창되어 평가를 받고 있는 것이 A사원의 모티베이션 업으로 이어지고 있다.
한편, 생산 활동을 계속하고 있는 한, 로스 대책에 끝은 없다. 코니카 미놀타 테크노프로덕트는 앞으로도, TPM을 통해서 과제 해결에 계속 임해 나간다.
JMAC 컨설턴트 EYE (담당 컨설턴트의 한마디)
목적 없는 디지털화는 의미가 없다
비용 대비 효과가 큰 디지털 도구가 늘었지만 도입이 필요하지 않아, 목적 달성을 위해 어떻게 사용하는지를 면밀히 조사해야 합니다. 이 점을 근거로 해,
생산 현장은 물론 관리·간접 부문의 로스를 삭감해, 고부가 가치로 창조적인 업무에 인재를 배치, 업무 표준화에 의한 생산 체제 안정화 등을 실현시킨
코니카미놀타 테크노프로덕트씨의 활동은 참고가 됩니다.
카네가에 카츠노리 (鐘ヶ江 克則 치프 컨설턴트)
본고는 Business Insights Vol.72로부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.
출처 : JMAC HOME PAGE : www.jmac.co.jp
