POLA화성공업(주) 품질경영 체제구축 사례 :「성과가 나타나고 있다」는 실감을 얻을 수 있는 개혁 활동이 현장을 바꾸었다!

「성과가 나타나고 있다」는 실감을 얻을 수 있는 개혁 활동이 현장을 바꾸었다!

  높은 목표치 달성을 목표로 한 품질경영체계 구축

 

전 세계에 「웃음」과 「감동」을 전하는 기술 집단을 이념으로 삼는 POLA화성공업주식회사는 POLA·올비스 그룹의 제품(화장품) 연구와 생산을 담당하고 있는 유일한 기업이며, 고품질이면서 안전하고 안심할 수 있는 제조를 목표로 매일 활동하고 있다. 그 개발력과 기술력은 국내외에서 높은 평가를 받고 있다. 품질에 대해서도 높은 목표치가 요구되는 상황에서, 더욱 향상을 위해 JMAC와 함께 진행한 개혁 활동에 대해, 해당사의 니시카타 카즈히로(영업·구매 담당 이사), 코바야시 카즈나리(품질보증부 과장), 이타이 히로코(포장과 리더)에게 들었다.

 

 

연구부터 생산까지 일관된 체제로 새로운 가치를 지속적으로 창출한다

 

POLA화성공업주식회사(이하 POLA화성공업)는 1929년 창업 이래 화장품·건강식품의 연구부터 생산까지 일관된 제조를 해오고 있다. 항상 「고객의 기대를 한 발 앞선」 제품을 만들기 위해 기반 연구, 개발 연구, 품질 평가 연구, 포장재 연구, 실용화, 생산 공정을 보유하고, 그룹 내 각 브랜드 기업에서 진행되는 마케팅·상품 기획·판매와 연계된 가치 사슬 체계를 갖추고 있는 것이 회사의 가장 큰 강점이다.

 

연구 부문에서는 에이징 케어 · 화이트닝 케어 분야에 집중하고 있으며, 그 연구 개발력은 국제 화장품 기술자 협회 연맹(IFSCC)에서 최우수상을 수상한 것처럼 전 세계적으로 높은 평가를 받고 있다.

 

생산 부문에서는 고객에게 좋은 제품을 제공하기 위해 품질 · 안전 · 안심을 전 직원이 마음에 새기고 있으며, 종합 화장품 공장으로서 3,000종을 넘어서는 제품을 연간 8,000만 개 이상 생산해 안정적인 공급을 이어가고 있다.  철저한 품질 관리를 위해 노력해 1998년에 품질 경영 국제 규격인 ISO9001 인증을 획득했으며,  화장품 GMP를 준수하는 생산 체계를 구축하고 있다.  또한 2000년에는 환경경영시스템 국제 규격인 ISO14001 인증을 획득했다.

 

POLA화성공업은 확고한 기술력에 기반한 「새로운 가치」를 제공하기 위해 품질 보증에서도 끊임없이 「한 단계 높은」수준을 추구하고 있다.

 

 

현장을 직접 순회하며 체감한 검수에 의존하지 않는 품질 보증 체계

 

POLA화성공업에 부과된 품질과 관련된 가장 높은 장벽 목표는 「트리플 ZERO」이다.  고객에게 불편을 끼치는 리콜을 ZERO, 고객에게 전달되기 전 판매망에서의 회수도 ZERO, 그리고 「공장에서 트럭이 밖으로 나가면 그곳이 시장이다」라는 관점에서 출하 후 유통망에서의 회수도 ZERO — 이 세 가지 ZERO를 달성하고 유지하는 것을 목표로 생산 활동을 진행하고 있다. 특히 세 번째 제로는 공장 입장에서는 가장 힘든 장벽이다.

 

이러한 상황 속에서, 니시카타 카즈히로 씨(현 영업·구매 담당 이사)는 2011년 1월부터 생산 담당 임원으로서 생산을 총괄하게 되었다.  원래 개발 현장에서 일했으며 생산은 처음이었기 때문에, 처음 2~3개월은 현장을 직접 순회며 생산 실태를 눈으로 확인하려고 노력했다.

 

「모노즈쿠리 회사이기 때문에, 무엇보다 『품질』이 중요합니다.  그래서 어쨌든 현장에 직접 가보는 것으로 하였습니다. 실제로 가보니 트리플 ZERO를 지탱하는 기반으로서 꽤 불안함을 느꼈다」 (니시카타 씨)

 

공장에서는 외부에서 불만이 될 만한 것을 내보내서는 안 된다는 인식이 앞서서, 제품을 만들고 상자에 넣은 뒤 다시 상자를 열어 추가 검사를 거쳐 출하하는 다중 검사 체제가 일상화돼 있었다.  다중 검사를 통해 보호하는 품질보다 「만드는」 단계에서 안심할 수 있도록 해 두어야 한다고 느낀 니시카타 씨는 「뭔가 근본적인 문제가 있다고 느꼈습니다. 고객에 대해서는 확실히 품질보증부가 담당하지만, 공장 현장에서는 그것이 구체적인 업무에 적용되지 않고 있습니다. 이상한 것이 있으면 앞쪽에서 제거하면 된다는 식이었다」고 처음의 불안을 되돌아본다.

 

 

객관적인 품질 진단으로 막연한 문제점을 명확히 함

 

생산 담당 임원이 된 지 반년 동안, 니시카타 씨는 막연히 「뿌리를 두드려야 한다…」는 생각에 늘 고민하던 차에, 그룹 기업인 POLA·올비스 홀딩스를 통해 JMAC를 알게 되었다.

 

「제가 인식한 문제점은 단기적인 힘으로 해결할 수 있는 것이 아니라, 어떤 제도가 필요하다고 생각했습니다. 지금까지의 방식과 현장의 분위기 등을 포함해 제3자의 시각으로 봐 주길 원한다는 상담을 했더니, JMAC를 소개해주었다」 

 

이렇게 JMAC의 시니어 컨설턴트 마쓰다 마사히사가 중심이 되어 품질 보증 현황을 상세히 진단하게 되었다. 트리플 ZERO라는 매우 높은 목표치를 향해 노력하고 있는 현장에서는, 확실히 다양한 문제가 발생하고 있었다.

 

니시카타 씨가 지적한 대로, 여러 차례 검사를 실시하는 「과잉 검사」때문에 오히려 전 단계가 느슨해지는 경우가 큰 과제로 떠올랐다. 또한 반 단위로 구성된 현장에서는 반마다 용어 정의가 달라 통일된 해석이 가능하도록 정의를 다시 할 필요가 있었다.  하나의 키워드로 수집되는 데이터에 공통성이 없거나 해석이 엇갈리면, 데이터의 신뢰성이 떨어지기 때문이다.

 

여러 가지 문제가 있긴 하지만, 마쓰다는 세부 진단 항목의 결과 라기보다 전체에 공통된 문화와 사상에서 「방법에 따라 확실히 결과가 나올 수 있다」는 확신을 얻었다고 한다.

 

「제품에 대한 자부심과 애정이 남다르다고 느꼈습니다. 현장은 최고경영진부터 현장까지 모두 그런 식입니다. 근본에는 『좋은 것을 만든다! 』는 신념이 있기 때문에, 다소 시간이 걸리더라도 검사 의존형에서 벗어나 제조 공정에서 품질을 구현할 수 있을 것이라고 생각했습니다」 (마쓰다)

 

 

과제는 명확해졌다! 해결을 위한 실천 단계로

 

「결과를 낼 수 있다! 」는 JMAC의 의지가 전달된 것인지, 진단 결과 보고서를 읽은 니시카타 씨는 「역시 잘 정리돼 있었고, 잘 문서화하지 못하거나 차트화 하지 못한 부분이 바로 드러나서, 역시 그렇구나 하고 납득할 수 있는 것이었으니, 바로 실천 단계로 넘어가고 싶다」고 생각했다고 했다.

 

JMAC의 지원이 확정되자 본 프로젝트 사무국이 설치되었고, 코바야시 카즈나리 부장(품질보증부)과 이타이 히로코 포장과 리더가 참여하게 되었다.

 

당시 상황에 대해 코바야시 씨는 「결함 자체가 많았고, 재발도 있었습니다. 발생하더라도 검사를 통해 보완하는 상황이었기 때문에, 근본 원인을 해결해야 한다고 생각했지만, 지금까지 다양한 시도를 해왔음에도 기대만큼 성과를 얻지 못했습니다. 하지만 정확한 지적을 받아 바꾸면 상황이 나아질 것이라고 생각했습니다」라고 말했다.

 

이타이 씨는 「가장 하류 단계의 포장 공정 검사를 통해 유출을 억제하고 있었지만, 실제로는 결함 발생이 일상화돼 있어 중대한 문제라고 생각하지 않았습니다. 하지만 하류에서 유출을 억제해도 비용만 발생한다는 진단을 받았고, 상류에서의 대책 필요성을 인식하게 되었다」라고 진단 결과에 바로 납득했다고 전했다.

 

진단을 통해 해결해야 할 문제점이 명확 해졌다. 이제는 행동으로 옮기기만 하면 된다. 현장의 상황을 보고 「문제의 근본은 깊다」고 판단한 니시카타씨는 성과가 나오기까지 4년이 걸릴 것이라고 생각했지만, 두 배의 속도로 진행해 2년 안에 결판을 내겠다고 처음에 선언한 것이다.

 

이에 대해 JMAC는 「2년의 유예가 주어졌지만, 근본적인 문제는 체질적인 것이 크기 때문에 상황을 보면서 언제 어떤 조치를 취할지 항상 고민했습니다. 즉각적인 효과는 없지만, 처음에 한 일은 『정확한 데이터』를 확보하는 것이었으며, 즉 정확한 데이터를 기반으로 하는 것이었다」 라고 말하며, 먼저 정확한 데이터 수집과 통계 데이터의 올바른 취급을 꾸준히 지원했다. 데이터 취급이 부실해지면 중점을 잡기 어려워져 문제의 근본 원인을 파악하기 힘들어지기 때문이다.

 

「현장 리더에게 보고서에 기재하는 방법, 용어 정의와 사용법을 교육한 이후로 조금씩 나아지고 있습니다.  또한 이를 읽는 매니저층에게는 보고서를 읽는 것에 그치지 않고, 실제 현장에 가서 무엇을 봐야 하는지를 이해하도록 하는 데 충분한 시간을 투자했습니다」 (마쓰다)

 

 

근본 원인을 찾아내는 데에 집착한다! 지속적으로 얻을 수 있는 활동의 성과

 

본 프로젝트가 시작될 때 현장에서는 「또 뭔가 시작됐네.  곧 사라질 것」이라는 인식이었지만, 지속적으로 성과를 낼 수 있게 된 것은 JMAC의 전략과 공들임 뿐만 아니라, 역시 사무국의 존재가 큰 역할을 했다.

 

JMAC의 컨설턴트 시다 카즈코는 「활동이 잘 진행된 것은 우리 제안에 대해 코바야시 씨와 이타이 씨가 현장 시각에서 『여기는 받아들여야 하고』, 『여기는 바꾸는 것이 좋다』는 점을 명확히 주장해 주셨기 때문 」이라고 평가했다. 이러한 팀 빌딩은 처음 반년 정도 진행되었고, 그와 동시에 사무국 측에서도 활동 성과에 대한 실감이 점차 나타나기 시작했다.

 

이타이 씨는 「불량 실제 사례를 활용한 스터디에서, 불량 발생 과정과 시간 순서대로 생각하는 방법 등을 통해 근본 원인과 대책에 접근하는 방식을 배웠습니다. 그때까지 그런 생각을 해본 적이 없어서, 정말 많은 배움을 얻었습니다. 지금까지는 유출 원인을 추적했지만, 이번에는 발생 원인을 밝혀야 했다」는 점에서 생각이 바뀌었고, 이는 활동을 실감으로 얻은 결과라고 한다. 물론, 이러한 사고방식은 이제 각 현장에도 퍼져 있다.

 

코바야시 씨도 「데이터를 관찰하면서 조금씩이지만 정량적으로 좋은 수치가 보이기 시작하면 성과를 실감할 수 있게 됩니다. 수치로 성과가 보이기 시작하니, 주변도 변하기 시작했고, 활동에 대한 실감도 느낄 수 있었다」고 말했다.

 

니시카타 씨는 부장 회의에 올라오는 안건에 변화가 있는 것을 느꼈다고 전했다. 「앞으로 크게 문제가 될 가능성이 있는 잠재적 문제가 조기에 생산부장 회의에서 다루어지게 되었습니다. 지금은 서류에 참 원인을 파악하고 재발 방지를 위한 키워드가 정확히 기재되도록 되었다」고, 참 원인에 대한  확실한 생각을 갖게 된 것이 모두에게 변화를 가져왔음을 강조한다.

 

 

진정한 성과를 체감할 수 있었던 공장 개선 발표회

 

이처럼 「변해가고 있다」는 실감이 없으면 어떤 활동도 정체될 수밖에 없다. 니시카타 씨는 본 프로젝트의 「성과」에 대해 항상 민감하게 반응해 왔다고 전한다.

 

「현장이 변하는 실감이 없으면 절대 실패할 것이라고 생각했습니다. 매일 어떻게 진화하고 있는지 끊임없이 검증하고 싶어 했던 것 같습니다. 사무국과 적절한 거리를 유지하면서, 올라오는 정보에 항상 민감했습니다. 계속해서 안테나를 올려놓고 있었던 느낌이다(웃음) 」 (니시카타씨)

 

사실, 정기 보고회는 월 1회로 정해져 있었지만, 사무국과 JMAC에서 「지금 상의하지 않으면 안 된다」는 이유로 상담이 제안되자, 니시카타 씨는 가능한 한 시간을 내어 이야기를 들었다고 한다.

 

JMAC에게는 지원과 현장이 맞물리는 상태를 유지하면서, 그 수준을 더욱 높여 나가는 것이 핵심이었다.

 

마쓰다는 「활동 지원의 레벨을 올리는 방법과 가속 페달을 밟는 방법에 신경을 썼습니다. 하지만 니시카타 씨는『여기는 아직 성과가 나오지 않았지만, 이대로 괜찮다』고 모두 앞에서 단호히 말씀하셔서 현장도 납득합니다. 게다가 코바야시 씨와 이타이 씨 모두 태스크포스로서 훌륭히 활약했습니다. 팀워크가 큰 포인트가 되었다」고 회상한다.

 

그리고 현재, 니시카타 씨가 진정한 의미에서 효과가 나타나고 있다고 실감할 수 있는 것은 공장 개선 발표회라고 한다.  젊은 직원들이 과학적 데이터에 근거해 「이렇게 하면 이런 성과가 나왔다」는 발표를 연이어 내놓는다.

 

「2011년 당시와 비교했을 때, 모든 면에서 좋은 수치가 나오고 있으며, 트리플 ZERO를 지속함으로써 상당한 성과를 거두었습니다. 발표회를 살펴보면 현장이 열심히 노력하고 있기 때문에 좋은 수치가 나오는 것을 정말 실감할 수 있습니다」(니시카타 씨)

 

 

시장 환경 변화에 대응하기 위한 다음 대책에 도전한다

 

2011년에 설정한 목표에 대해서는, 확실히 일정한 성과를 얻을 수 있었다. 하지만 모든 제조 기업이 그렇듯이, 폴라화성공업을 둘러싼 시장 환경도 급격히 변하고 있다. 내부적으로는 2014년에 공장을 통합했기 때문에 현재는 해외를 포함한 외주 품질 문제와 원가 문제에 대응하고 있다. 니시카타 씨는 특히 설계 단계에서 결함을 조기에 발견하기 위해, 상위 설계를 회사가 수행하고 중간부터는 여러 단계에 걸친 외주에 의존하는 경우, 실제 생산 직전 어느 시점에 「대책」을 제시할 수 있는지가 매우 어렵다는 점을 인식하고 있다.

 

「앞으로의 시장 환경에서 품질 보증의 투입 비용과 얻을 수 있는 성과의 적정 값 등 아직 해결책이 보이지 않는 부분도 있습니다. 내부적으로는 『마이스터』등 핵심 인물들이 성장했으니, 유지·계속 측면에서는 괜찮을 것이라고 생각합니다. 다만, 앞으로 고객을 지향하고 체계적으로 구분하는 노력과 공급망 · 가치체인 문제를 포함해 다음 개혁 단계의 핵심 키워드를 제시하며 추진하고 있습니다」(니시카타  씨)

 

현장이 바뀌었다는 실감, 성과를 낼 자신감, 유지 · 지속하는 시스템은 다음 개혁 단계에서도 크게 활용될 것이다. 혹독한 시장 환경 속에서도, 당사의 뛰어난 개발력 · 기술력 · 현장 제조 역량은 새로운 「고객의 감동」을 지속적으로 만들어낼 것이다.

 

 

담당 컨설턴트의 한마디

 

시니어컨설턴트  마쓰다 마사히사 (松田将寿)

 

자율적인 운용을 원활히 할 수 있는 체질을 만들자!

 

품질 문제는 체질 문제이기도 하며, 「체질을 바꾸고 싶다」는 목소리를 듣습니다. 이를 위해서는 의식·사고방식 등 체질 개선만으로는 부족하고, 목표 달성을 위한 접근(과학적 문제 해결, 조직적 움직임을 규정하는 시스템 개선)과 함께 바꾸는 것이 필요합니다. 그 결과 현장에서 「이상함」과 「리스크」를 감지·전달하고, 조직 차원에서 고민해 대응하는 자율적 운영을 원활히 할 수 있는 체질을 만들 수 있습니다. 이를 위해서는 경영자가 자신의 신념에 따라 일정한 성장(숙성) 기간을 두고 일관된 생각과 자세로 사람·현장·조직을 키워 나가는 것이 필요합니다. POLA화성공업에서는 그것을 잘 해냈다고 생각합니다.

 

※본 글은 Business Insights Vol.60에서 전재한 것입니다.

회사명 · 직책명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

출처 : ポーラ化成工業株式会社「「成果が出ている」実感を得られる改革活動が現場を変えた！　～高い目標値の達成を目指した品質マネジメントの体制づくり～」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）