GTM활동이 개선성과와 의식개혁의 양바퀴를 움직이기 시작했다~

 

G(건강하게) T(즐겁게) M(전향적으로) 플랫한 커뮤니케이션의 장이 활동의 원동력으로~    

(나카세켐텍스  ナガセケムテックス)

일본 기업에서 생산성 개선 활동은 직장의 소집단 활동으로서 현장의 어려움을 개선하고, 생산성 향상이라는 성과 창출을 스스로 실시하는 활동으로서

대응되어 왔다.  나가세켐텍스 주식회사에서는, 전사 활동으로서 전원 참가, 현장 사원의 의식 개혁, 현장에 의한 개선 성과 창출을 키워드로서 종래의

생산성 활동으로부터 범위를 넓혀,  베테랑으로부터 젊은 층으로의 세대 교대라고 하는 과제에도 임하고 있다.  그 배경과 생각, 활동을 통한 현장의 변화,

향후의 정착화를 위한 활동에 대해 물어 보았다.

　

다음 세대를 짊어질 멤버들이 더욱 건강해졌으면 좋겠다

 

나가세켐텍스 주식회사는,  2001년 나가세그룹의 주요 케미칼 제조 4개사가 통합해 탄생한 기업이다.

그 전신은 1930년대에 창업 개시한 나가세산업 주식회사  아마가사키 공장에 시작된다.  각사가 다년간 개발해온  합성·평가·배합·바이오의 기술을 심화,

융합해, 한층 더 새로운 창생·제품 개발을 계속하는 화학 메이커로서 근년에는, 일렉트로닉스, 생명과학, 자동차, 환경을 비롯한 폭넓은 분야에서 고기능,

고부가가치 화학제품을 제공하고 있다.

 

원래 그룹사로 문화가 비슷했던 4개 회사이지만 제조현장에서는 장비의 크기, 제조 로트, 납기, 고객의 요구의 많고 적음, 품질의 엄격함 등에도 큰 차이가

있어, 개선 활동의 대처 방법이나 스킬에도 불균형이 있었다. 당사는 2013년 1월 JMAC에 의뢰해 3개월에 걸쳐 하리마 사업소 2 공장의 진단을 실시해,

공장의 과제를 추출했다. 그리고 인재의 로테이션에 의한 스킬의 공유화도 실시하면서, JMAC 지원아래 2013년 11월 생산성 향상을 목적으로 한 마스터

플랜 만들기를 시작했다.

 

활동 당초부터 사무국을 담당하고 있는, 사장실 이시하라 토시히로씨는 「당시 나는 생산본부 생산기술부 부장으로서 활동을 추진하고 있었습니다만,

제조 기업의 기본으로서 제조 현장이 건강하지 않으면 안 된다고 하는 생각이 뿌리에 있었습니다.  계승해 온 기술이나 노하우도 있어, 현장은 개별적으로

개선에 임해 왔습니다만, 합병으로 사원은 600명 이상의 규모가 되어, 종적인 조직만으로는 해결할 수 없는 과제도 나왔습니다. 회사의 구조로서 과제

해결을 위한 논의를 하는 기회가 적었던 것도 있어, 좀 더 젊은 멤버의 의견을 받아들일 수 있는  장을 늘리고 싶다고 생각하고 있었습니다. 무엇보다도

차세대의 리더들이 변화에 대응해 나가는 힘을 길러, 스스로 해결해 나가는 인재로 자랐으면 하는 생각이 있어 활동을 스타트 시켰습니다」라고 활동의

시작점을 되돌아 봤다.  시작에 즈음해서는, 생산본부의 부장 클래스, 검토 멤버 전원이 참가해 와이가야를 실시해, 그 중에서 「G(건강하게) T(즐겁게)

M(전향적으로) 활동」이라고 하는 활동명이 붙여졌다.

 

 

GTM 활동이 전사 프로젝트로 이어진다

 

당사는 작성한 마스터 플랜을 기초로, 2014년 4월부터 Model팀을 중심으로 생산성 향상  마스터플랜 실행 단계로 활동을 추진시켰다.

 

실행 단계에서 현재 하리마 사업소장 시미즈 슈조 이사는 「공장에서는 이전부터 개선제안 활동을 15년 정도 계속하고 있고, 지금도 연간 1000건 이상의

개선제안이 나오기 때문에, 이 점은 잘 정착하고 있다고 생각하고 있습니다만, 새로운 합리화나 코스트 다운을 목표로 한 생산 개혁에 회사가 임할 필요가

있다고도 생각했습니다. 우리의 규모에 맞는, 감당할 수 있는 활동으로 하고 싶다는 생각이 있어, 작더라도 성공 체험을 쌓아, 멤버가 자신감을 붙여 성장

했으면 좋겠다고 생각했습니다. 활동을 통해서 개선이 촉진되어, 제조의 일체감을 느껴 주었으면 좋겠다고도 생각했습니다」라고  정량적 성과와 더블어

직장에 침투한 활동을 목표로 하고 있었다고 말한다.

 

상무이사 모리타 사토루씨는 「제가 2014년에 하리마 사업소에 부임한 당초, GTM 활동은 매우 좋은 활동이라고 생각했습니다만, 생산 본부내에서는

활동의 폭이 좁아져 버린다고 느꼈습니다. 타 부문과 협력하여 울타리를 허물면서 진행해야 하는 개선도 있기 때문에 제대로 전사 프로젝트로 만들어

정착시킬 필요성을 느꼈습니다.

 

 

검토 단계에서는 투자 대비 효과라는 논의도 있었지만, 합리화로 성과도 내면서 멤버들이 성장해서 다음 자신들의 문화를 만들어가는 그런 활동이라고

생각했습니다.  그 때문에 이시하라 부장에게  전임이 되어, 사장으로 부터도 전사 활동으로서의 코멘트가 있었습니다」라고 GTM 활동을 전사 프로젝트로

확대한 생각을 말한다.

 

조직으로서 인재의 로테이션을 실시하면서, 아울러 GTM 활동을 통한 다능공화나, 타부서의 일을 아는 것, 보이지 않는 문제점의 현재화 등, 깨달은 감성을

날카롭게 해 주었으면 하는 생각이 담긴 전사 프로젝트가 스타트했다.

 

개선 경험도 다른, 바쁜 현장, 반응과 성과도 다양

 

날마다 고객의 오더에 응하는 바쁜 현장의 반응은 어땠을까. 대형 장비를 사용하여 개선 활동 경험도 풍부한 베테랑도 많은 기능화학품 사업부 생산 제일부

부장 모리모토 마사시씨는 「기능화학 사업부(이하 기능화학)에서는 종래부터 안전 생산 체제 추진, 불량 생산의 저감, 작업환경의 개선, 합리화라고 하는

4개 기둥의 활동을 추진해 왔기 때문에, 개선을 추진하는 토양은 있었습니다. 활동은 경험이 있는 반장급을 중심으로 진행하여 합리화 방안을 꾸준히 진행

할 수 있었지만, 나날이 개선을 진행하고 있기도 했고, 개선 성과로 현장 내에서 할 수 있는 범위의 내용이 많아 수치적으로는 적은 상황이었습니다.

이번, 전사 프로젝트가 되어, 새로운 챌린지로서 타부서에 협력을 의뢰해 계획 생산에 의한 효율 개선도 목표로 하고 있습니다만, 장벽이 높아 현재는

부문에서 할 수 있는 개선을 착실하게 진행해, 성과로 연결하고 있는 중입니다」라고 다음의 과제를 응시해 활동을 하고 있다고 한다.

 

한편 젊은 구성원이 많아 조정이 필요한 소형 설비를 사용하여 소량 다품종, 시의적절한 대응이 요구되는 기능수지사업부 생산제일부 부장 와키자카

히로아키씨는 「저는 스타트시, 기능 화학에 재적하고 있어, 그 후, 기능 수지 사업부(이하 기능 수지)로 이동하게 되었습니다.

기능 수지는 합리화 활동의 경험이 적고, 생산량도 많아 현업의 분주함이 있어 당초 저항감은 있었습니다. 때로는 JMAC가 오는 날에 적은 인원수로

준비 부족한 채 대응을 하는 것도 볼 수 있었습니다. 반면 개선 여지는 많기 때문에 수율이 나쁜 공정을 수정함으로써 개선 수치는 오르고, 성과는 오르고

있지만, 의식 변혁측면에서는 내용이 따라가지 못하고 있는 실태였습니다.  단지, 활동을 진행하는 중에 문제점이나 과제를 활발하게 내는 의식의 변화는

보여져 서서히 활동이 침투하고 있습니다만, 아직도 도중의 상황입니다」라고 말한다.

 

 

『할 수 있군요』　현장의  분위기가  움직이기 시작했다

 

사무국에서 설비·환경안전 통괄본부 엔지니어링부 엔지니어링과  제2팀 모토나가 나오키씨는 「저는 현장의 멤버와 연령적으로 가깝기도 해서, 같은

시선으로 이야기를 할 수 있다고 생각합니다.  매일의 일에 쫓기고 있는 현장이, 일에 보람을 느끼고 눈빛이 바뀌어 감으로써, 생산성 향상으로도 연결되는

것은 아닐까 하고 느끼고 있습니다. 활동을 통해서, 처음에는 발언을 하지 않았던 젊은 멤버가 의견을 말하게 되어, 사무국으로서 자유롭게 논의를 할 수

있는 장소 만들기의 중요함을 실감하고 있습니다」라고 이야기한다.

 

이시하라씨는 「현재는 와이가야의 장에는 여러 부서의 멤버가 모여 있어 지금까지 없었던 변화를 볼 수 있습니다. 또 현장의 제안으로 상사가 움직였고,

다른 사업부를 끌어들여 거래처에 공정변경 신청 승인이 통과되어 생산 효율이 높아졌다는 조직의 울타리를 넘은 첫 사례가 생겼습니다. 멤버들에게도

이런 일을 할 수 있군요 라는 발언이 나오는 큰 변화로 사무국으로서도 기쁜 순간이었습니다. 이러한 활동의 프로세스를 통해서 멤버의 견해, 데이터의

해석 등 살아 있는 교육, 인재육성의 장이 되고 있다고 실감합니다.  회사로서 이러한 자리를 만드는 것이 얼마나 중요한 것인지 배웠습니다」라고 이야기

한다.

 

사무국과 함께 활동을 추진해 온 JMAC의 수석 컨설턴트 시마자키 사토시는 「이번 GTM 활동의 추진에는, 플랜을 확실히 세우는 것, 목표 관리에 있어서는

실현하기 위한 길을 함께 정비하는 것을 생각했습니다. 그것을 위해서, 분석 방법이나 정보 수집 등의 개선 추진에 대한 지식의 베이스를 만들면서, 빨리

성과감을 실감할 수 있는 테마 설정이나, 직장별로 젊은 멤버가 스스로 진행할 수 있는 육성 테마를 두거나, 타사업부의 움직임이나  벽을 부수는 챌린지가

필요한 테마 등, 변화를 갖게 해 활동이  확대되어질 수 있는 연구를 했습니다. 활동을 통해서 스스로 생각하는 계기가 생겼고, 한 단계 높은 수준에서의

문제 의식이 싹텄다고 생각합니다.  좀 더 이런 자리를 마련해 주었으면 한다.  교육 기회를 갖고 싶다 라는 적극적인 말도 나오게 되었습니다」라고 그

변화를 말한다.

 

활동을 더욱더 드라이브 시킨다!

 

2015년도는 전사 활동이 되어 2년째, 당사에서는 활동을 한층 더 드라이브 하는 중요한 해라고 평가하고 있다. 모리모토씨는 「교체 근무 체계 때문에,

협의도 하기 어려운 환경하에서, 문제점이 있었을 때도 메일로 정보를 공유하는 일방 통행적인 커뮤니케이션도 많았다고 생각합니다. 멤버들도 GTM을

통해 주제를 나누고 논의하여 정해가는 것의 중요성을 활동을 통해 깨달았어요. 합리화와 함께 논의하는 시간을 늘리면서 특히 젊은 멤버들도 과제를

내고 의견을 말하게 됐고, 꾸준히 레벨업을 하고 있습니다. 향후는 타부서를 동참시켜  계획 생산이나 가동률의 향상, 벽을 넘는 높은 허들에도 도전해

가고 싶다고 생각하고 있습니다」라고 한층 더 레벨 업을 목표로 하고 있다.

 

와키사카씨는 「현재는 조금이라도 계획적인 생산을 실시해 활동의 시간을 만들 수 있도록, 타부서와 제휴해 재고 보유 방법, 계획 변경의 이유 등의

리스트 업을 통해서  원인을 분명히 하고 있는 중입니다.  활동 시간을 취할 수 있게 되면, 성과 뿐만이 아니라,  의식 개혁이나 인재의 육성으로 연결해, 

점점 젊은 멤버로부터 의견이 나오는 활동으로 하고 싶다고 생각하고 있습니다」라고 움직이기 시작하고 있다.

 

생산 품목의 차이에 따라 각각의 공장 특징은 있지만, 전사 활동에서 문제점도 명확해지면서 활동 추진자들의 「바꿔나갈 필요가 있다」는 공통 인식으로도

이어지고 있다.

 

한층 더 약진을 향하여

 

시마자키는 「지금까지의 활동은, 현장의 관점에서  바람직한 모습을 목표로 해 왔습니다. 향후의 활동에서는, 아울러 전사 관점의 바람직한  모습과 

활동 전체의 마스터 플랜의 논의가 중요하다고 생각하고 있습니다.  그러기 위해서는 우선 여력을 만들어 체제화 하는 것, 그리고 계속하는 구조화도

필요합니다.  그 중에서, 환경의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 마스터 플랜을 만드는 것이 활동의 ＂핵심“ 이 된다고 생각합니다」라고 한다. 

또 그 실현을 위해서는 성공에의 스토리를 모두가 공유하는 것과, 그것을 위한 시나리오 검토가 필요하다고도 한다.

 

업무를 평준화해 전원에게 교육의 기회를 주고 싶다는 시미즈씨는 「합리화, 코스트 다운은 끝이 없는 테마로, 정체되는 시기도 있다고 생각합니다. 

우선 10년을 계속하려면 어떻게 할 것인가를 부문 주도로 생각해 주었으면 합니다.  또 전사 프로젝트로는 활동의 정착화를 위해 부문의 울타리를

넘어선 논의가 필요하다고 생각합니다 」.

 

모리타씨는 「JMAC에는 개선의 성과와 함께, 멤버가 성장을 느끼고 활동이 뿌리내리는 것도 목적으로서 추진하고 있습니다. 저도 현장의 변화를

느끼고 있습니다만, 사원으로부터도 『꼭 계속해 주었으면 한다』라고 요청되는 활동이 되고 있습니다」와 확실히 현장이 G(건강하게) T(즐겁게)

M(전향적으로) 된 것이 평가되고 있다고 한다.

 

당사에서는, 동료를 모아 논의하는 풍토가 생기고, 혼자서는 바꿀 수 없는 것도 힘을 합쳐 바꿀 수 있는 경험을 쌓아 올리고 있다.  그리고 다음은

이를 문화로 만들기 위해 전사가 한마음으로 다음 걸음을 내디뎠던 것이다.

 

본고는 Business Insights Vol.57 로부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

 

변화에 강한 현장이 되려면 욕심을 부려!

 

현장의 개선 활동이 진행되지 않는,  해외 공장보다 원조여야 할 일본이 조용하다는 소리를 최근 듣는 경우가 있습니다.  이것은, 정해진 것을 정해진 대로 「작업」하는 현장이 증가해, 가치를 붙이기 위해서 「작업」을 계속 바꾸는 「일」이 줄어 버린 것이라고 생각하고 있습니다. 개선을 통해 바꿀 수 있다는 성공 체험을 쌓고 어렵게 진행한 효과·공헌을 보이도록 함으로써 성취감을 안다. 게다가 좋은 의미에서 성취하는 맛을 알고, 욕심을 갖는 것, 욕심을 가지고 어떻게 변해가야 하는가, 라는 논의로 이어가기 위한 자리 만들기가 중요하다고 생각합니다.

 

시마자키 사토시 (島崎 里史)

SX & 퍼블릭 사업본부
시니어 컨설턴트

 

제조업을 중심으로, 주로 품질 개선 및 생산성 향상의 컨설팅을 실시하고 있다.  품질·원가의 동시 실현을 경쟁력의 원천으로 하는 개혁 실현을 향한 개선 추진이 특기. 식품제조업에서의 경험을 살려 푸드 체인 전체의 개혁의 필요성을 느끼고 농업에서 식품제조, 유통소매에 대한 컨설팅을 추진 중. 농림수산성의 식품제조업 혁신사업 책임자를 다년간 경험.
주된 테마는, 식품 제조업에 있어서의 생산시스템 · 공정개선, 품질관리 강화, 품질보증의 구조 만들기 등 경영 개혁, 생산성 향상, 작업 효율화, 수익 개선, 인재육성, 연수 등을 중심으로 , 컨설팅을 전개 중.

 

출처 : ナガセケムテックス株式会社「ＧＴＭ活動が改善成果と意識改革の両輪を動かし始めた　～ Ｇ（元気に）Ｔ（楽しく）Ｍ（前向きに）フラットなコミュニケーションの場が活動の原動力に～」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）