제1회 : 고객의 괴롭힘으로부터 직원들을 보호할 수 있는 조직이 되기 위해~~~
고객의 괴롭힘으로부터 직원들을 보호할 수 있는 조직이 되기 위해~~~
(제1회 가이드라인에 요구되는 구체성은 무엇인가)
거절에 익숙하지 않은 일본 기업
2025년 4월 1일부터 시행되는 「도쿄도 고객의 괴롭힘 방지 조례」에 따라, 「고객의 괴롭힘은 사양한다」는 입장이 기업에겐 당연해졌다. 하지만 고객 대응 최전선에서는 실제로 구체적인 변화가 일어나고 있을까? 귀사에서는 「고객의 괴롭힘은 사양한다」 는 표어를 내걸고 있지만, 강압적인 클레임에 대해 기존과 같은 대응만 반복하고, 결국 1시간을 소비한 사례가 계속 발생하고 있지는 않은가?
대부분의 일본 기업 기업 이념의 근본에는 「고객 우선주의」가 있으며, 이것이 1990년대부터 「CS 경영」으로 발전해 온 역사가 있다. 그런 가치관을 가진 조직에서는 「거절」이라고 내세우지만 실제로는 「거절할 수 없다」는 현상이 계속되는 경우가 있다. 보건복지부 가이드라인, 지방자치단체 조례·선언, 자사 가이드라인 등으로 고객의 괴롭힘를 거부한다는 인식은 확립돼 있음에도 불구하고, 왜 매일 고객의 괴롭힘 대응에 오랜 시간이 걸리는 상황이 계속되는 걸까.
한마디로 말하면 「거절에 익숙하지 않다」는 말로 요약할 수 있지만, 그 배경에는 몇 가지 요인이 있다. 가장 먼저 고려해야 할 것은 자사의 가이드라인(또는 매뉴얼)의 구체성이다.
「가이드라인」은 구체성이 부족하기 쉽다
도쿄 조례는 기업에 몇 가지 책임을 부과하고 있다. 그 중 하나는 사업자가 주도적이고 적극적으로 고객의 괴롭힘 방지에 나서는 것이며, 그 일환으로 이른바 가이드라인을 제정하는 것도 노력 의무로 규정하고 있다 (조문의 표현을 의역). 이와 같은 공공의 요청도 있어, 많은 기업이 고객의 괴롭힘에 대응하기 위한 가이드라인 작성 및 전파에 힘쓰고 있다.
그렇다면 그 가이드라인들은 어떤 효과를 낼까?
가이드라인에 적힌 내용은 요컨대, 「고객의 괴롭힘은 인정하지 않는다」「단호히 대응한다」「직원을 보호한다」는 말 그대로 당연한 내용이 대부분이다. 물론 명시하는 것은 전진이며, 상식적인 고객은 이전보다 더 「카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)가 되지 않도록 조심하자」고 신경 써줄 것이다. 게다가 직원들도 「카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)는 거절해도 된다」고 이해할 것이다.
하지만 한편으로는, 애초에 고객의 괴롭힘을 일으키는 손님들은 가이드라인이나 선언 같은 것을 신경 쓰지 않으며, 자신들이 종업원을 괴롭히는 손님이라는 사실도 인식하지 못한다. 기업에 대해 「말하는 것이 정의다」라고 생각하고 있기 때문에, 결국 핵심적인 카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)는 감소하지 않는다. 그리고 직원 입장에서는 각각의 「카스하라 같은 사건」에 어떻게 대처해야 할지 몰라 「거절해도 될까?」하는 불안에 시달리며, 결국 거절하지 못하고 1시간이 지나버리는 …… 상황이 전혀 해결되지 않는다. 즉, 흔히 제시되는 가이드라인에는 「구체성」이 결정적으로 부족한 경우가 많다.
요구되는 구체성 수준
「카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)는 거절한다」는 것을 실제 대응에서 실현하려면 최소한 다음 내용들을 구체적으로 정해야 한다.
01. 고객의 종업원 괴롭힘 정의
02. 개별 대응 과정에서 카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)라고 판단하는 방법
03. 거절 방법
1. 고객의 종업원 괴롭힘의 정의
동경도 조례에서는 고객 괴롭힘을 「고객 등으로부터 근로자에게 그 업무와 관련된 명백한 불쾌 행위로, 근무 환경을 해치는 행위」라고 규정하고 있다. 라고 전해지고 있다. 이 내용에 틀림은 없지만, 우리 회사가 실무에서 고객의 종업원 괴롭힘 대응을 진행하기에는 구체성이 부족하다.
특히 「심각한 불쾌」란 무엇인가.
예를 들어 「레와의 쌀 소동」같은 근거 없는 불안 때문에 쌀을 대량 구매한 고객이 반품을 요구하는 상황을 생각해 보자
신선식품인 쌀을 반품하고 싶다고 요구하는 것만으로도 「불쾌감」이 있지만, 많은 판매점에서는 「심각한 불쾌감」 이라고까지는 생각하지 않을 것이다. 그럼 「그건 불가능합니다」라고 했음에도 「그래도 어떻게든」이라고 끈질기게 요구한다면 어떨까. 한 번만 끈질기게 하면 크게 방해가 되지는 않을지도 모른다. 그렇다면 「고객의 요구를 거절하겠다! 」고 소리친다면 「심각하다」고 말할 수 있을까? 소리치지는 않지만 몇 번 설명해도 차분히 「뭐라도 할 수 없나요」라며 명백히 곤란한 모습으로 「눈물 흘리며」계속 요구한다면 어떨까.
점원의 입장에서는 「소리치는 손님」과 「괴롭지만 선량해 보이는 손님」이 있을 때 어떻게 판단해야 할까. 어느 쪽이든 「반품 불가입니다. 돌아가주세요」라고 단호히 말할 수 있을까. 우리 회사의 가이드라인이 이런 혼란을 해소할 수 있는 구체적인 내용으로 구성돼 있을까. 우선 무엇이 카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)인지 구체적으로 제시하지 않으면 현장에서는 카스하라 대응에 오랜 시간을 계속 소비하게 된다.
2. 개별 대응 과정에서 카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)라고 판단하는 방법
카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)라고 판단하는 방법에 대해서도, 많은 기업이 구체적으로 정하지 않고, 「임기응변」이라고 말하면서도 결국 「즉흥적인」대응에 맡기고 있다. 카스하라 대응 현장에서는 「정의는 구체적으로 제시돼 있어도, 실제로 상황이 되면 판단하기 어렵다」는 경우가 자주 발생한다. 이것도 거절에 익숙하지 않기 때문인데, 「스스로 판단해서, 원래 거절하면 안 되는 요구나 고객에게 “돌아가주세요” 라고 말하는 것은 용기가 필요하다」는 심리가 작용하기 때문이다.
따라서 판단 방법을 구체적으로 정하는 것이 필요하며, 저희는 매우 간단한 방법을 권장해 효과를 높이고 있다. 간단히 말하면 「여러 사람이 카스하라 라고 판단한다」는 것이다. 매장에서 말하자면, 대응을 담당하고 있는 직원과 또 한 명 정도가 합의해 카스하라 여부를 결정하는 것뿐이다. 전화 응대 상황에서도 운영자가 혼자 결정하기는 부담이 크므로, SV 등과 상의하거나 모니터링하면서 여러 사람이 함께 결정하는 「방법」을 정한다. 카스하라에 시달리면서, 눈앞의 손님을 잠시 기다리게 하고 다른 사람에게 상담하는 것을 꺼리는 직원도 실제로 많이 있다. 「누군가에게 상담하고 여러 사람이 판단한다」는 것을 구체적으로 정해 두는 것이 필요한 판단을 촉진하는 효과가 있다.
3. 거절 방법
거절 방법에 대해, 원래는 자사가 정한 카스하라(고객의 종업원 괴롭힘)정의에 해당하고, 여러 사람이 카스하라 라고 판단한다면, 원래는 「대응을 중단하는」 것이 유일한 선택지여야 한다. 하지만 현실에서는 판단을 해도 거절하지 못하고 결국 1시간….이 걸리는 경우가 자주 발생한다.
다시 생각해보면 「카스하라 고객을 거절한다」는 것이 정확히 무엇을 의미하는 걸까.
「돌아가 주세요」라고 말해도 돌아가지 않는 것이 카스하라 손님이다. 돌아갈 때까지 카스하라 손님에게 계속 말할 건가. 아니면 경찰을 부를까. 전화라면 우리 쪽에서 끊을 수 있지만, 카스하라 고객 대부분은 몇 번이고 전화를 걸어오고, 다른 무관한 부서에 전화를 걸어 같은 일을 반복하기도 한다. 돌아가라고 해도 카스하라 고객이 떠나지 않아 결국 오랜 시간 대응이 이어지고, 오늘은 전화를 끊었지만 내일 또 걸려온다는 상황에 어떻게 대처해야 할지 고민이다.
이 「거절 방법」에 대해서도, 어떻게 돌려보내야 하는지, 어떻게 두 번째 · 세 번째 전화를 대응하는지, 다른 부서로 연락이 왔을 때 어떻게 대처하는지, 경우에 따라 감독 관청에 민원이 제기될 경우 어떻게 대응하는지 등 구체적으로 정해 두어야 한다. 인적이 드문 지역에 곰이 출몰해 지방자치단체의 요청으로 사살한 사건에서, 시청에 민원 전화가 몰려들었을 때 「그럼 당신 집으로 곰을 보내드리겠습니다」라고 답한 지방자치단체가 화제가 되었다. 그 표현의 옳고 그름은 별개로, 구체적으로 「무엇을 어떻게 전달할지」까지 정하고 공유·실천하지 않으면 「결국 장시간 대응하게 되는」 상황을 해소할 수 없다.
여기까지의 컬럼 1회에서는 고객 괴롭힘을 「거절」하는 것이 당연하다고 말하면서도, 괴롭힘 대응 현장에서는 쉽게 거절하기 어렵고, 거절하기 위해서는 「가이드라인」의 구체성이 중요하다고 언급했다. 2회에서는 괴롭힘을 거절하고 직원들을 보호할 수 있는 조직이 되기 위한 노력에 대해 설명한다.
에와타 야스히로 (江渡 康裕)
경영컨설팅 사업본부 시니어 컨설턴트
고객 만족을 출발점으로 한 경영혁신을 핵심으로 삼고 있다. B to C와 B to B 양쪽 모두에서 마케팅 · CS 전략 및 마스터 플랜 수립부터 실행까지 지원. CS 조사(고객 만족도 조사) · 고객 정보 수집 체계 구축 · VOC(고객의 목소리) 활용 등 고객 이해를 심화시키는 방법에 정통. 고객 관점에서 영업, 웹, 매장 등 개별 접점 기능의 개혁 뿐만 아니라 상품 개발 · 서비스 개발을 포함한 사업 구축까지 일원화하여 개혁을 지원하고 있다.
