지금부터 100년 후의 미래를 창조하는 R&D 조직으로 거듭나기
시스멕스 코퍼레이션
지금부터 100년 후의 미래를 창조하는 R&D 조직으로 거듭나기
시스멕스 주식회사
1968년 창업. 고베시에 본사를 두어, 혈액 검사나 소변 검사 등 임상 검사 기기와 검사용 시약, 관련 소프트웨어등의 개발 · 제조 · 판매 · 수출입을 한다.
국내의 연구 개발 거점 「테크노 파크」내에 중앙연구소가 있다.
기술의 진화는 그칠 줄 모른다. 10년 정도 전에 시작된, 시스멕스의 연구 개발 조직의 변혁 또한, 시대에 맞추어 계속 변용하고 있다. 「목표 · 결과에
구애되어 역할을 주체적으로 생각하는 자율적인 R&D 조직」을 목표로 시작한 조직 개혁은 어떠한 궤적을 따르고 있는가. 당사의 중앙 연구소에서
이야기를 들었다.
시스멕스의 과제
R&D 조직력 강화 / 젊은 인재 육성 / 이노베이션 창출
활기 없는 연구소에 느낀 위기감
「이대로는, 조직이 없어져 버린다」. 2011년, 오랜만에 시스멕스의 〝지식의 창조와 계승 〞의 장소, 중앙연구소에 돌아온 요시다씨는 위기감을 가졌다.
현재, 상무이사 CTO 요시다씨가 예전에 부장이었을 무렵의 이야기다. 요시다씨는, 대학원에서 약학 박사를 취득 후, 국립 순환기병 센터 연구소나 외국계
신약개발 기업의 연구소를 거쳐 2001년에 시스멕스에 입사. 2000년에 설립된 지 얼마 안 된 중앙 연구소에서 암, 염증성 질환 영역 등의 진단 원리·실용화
의 연구 개발에 종사했다.
그 후, 2011년에 돌아올 때까지 중앙연구소를 떠나, 연구 개발 기획 부문에서 연구개발 매니지먼트나 기술전략 입안을 담당하고 있었다.
「 연구소를 떠나있는 동안 중앙연구소의 분위기는 완전히 달라졌어요. 위에서 시키는 것만 하면 된다는 분위기. 성과가 나지 않는 것은 〝우리 〞의 문제가
아니라 다른 부문 때문이라는 분위기가 팽배해서 당황했습니다. 제가, 시스멕스에 입사하기 전에 연구소가 폐쇄되는 경험을 했었기에, 선배들이 만들어
지켜온 것을 자신의 시대에 없애서는 안되고, 다시는 조직을 없애고 싶지 않다는 강한 생각이 들었거든요 」(CTO)
분위기를 완전히 바꾸기 위해, 요시다씨는 활기가 떨어지고 있는 것을 숫자나 그래프로 보여 주었다.
「 지난 1년간 특허 수, 외부 기관과의 공동 연구 수 등이 낮아진 사실을 보여줘 이대로는 안 된다는 것을 이해하게 됐습니다 」
수치를 목표로 하면 올라갈 때 자신감이 생긴다.
「 위사람에게는, 실패하면 내가 책임지겠다. 그러니까 안된다고 하지 말고 수긍해주면 좋겠다. 성공했다는 보고를 받으면 잘했다고 말해달라고 했어요.
도전해서 성취했다는 성공 체험이 필요하다고 느꼈기 때문입니다 」(CTO)
목표와 결과에 집중해, 역할을 주체적으로 생각하는 자율적인 연구 개발 조직. 그것을 지지하고, 계속 진화하는 연구 개발 매니지먼트. 그리고 무엇보다,
외부의 사람으로부터 뭔가 즐거운 일을 하고 있구나 하는 말을 듣는 조직으로 만든다. 는 것을 이상으로 삼아서, 요시다씨는 연구원들의 마음에 불을 붙여
갔다.
건전한 충돌 『대등한 토론력』 육성
당시의 중앙 연구소장인 요시다씨 등의 격려에 의해서, 연구원들은 바뀔 필요가 있다고 서서히 이해하기 시작했다. JMAC가 지원에 들어간 것은 바로
그 무렵, 2013년의 일이다. 요시다씨는, 「연구원 한사람 한사람의 변혁과 병행해 조직 변혁이 필요하다고 생각했다」라고 되돌아 본다.
이시점에 JMAC는, 연구 개발의 조직력 강화를 향한 노력에 동참을 시작했다. 혁신적인 연구자 집단으로 조직이 거듭나려면 긍정적인 충돌의 장이 필요
하다. 거기에는, 대등한 논의를 할 수 있는 힘이 연구원 전원에게 요구된다. 하지만 당시, 강한 톱 다운에 익숙해진 연구원들의 대부분은, 상사에게 상담해
판단을 부탁하거나, 보고해서 대응을 하거나 하는 업무의 에스컬레이션이 기본. 상사에 대해서 현장의 감각이나 의견을 제시하면서, 새로운 해를 도출할 수
있는 「대등한 논의력」은 갖추지 못했다.
「 0에서 1을 만드는 연구와 1을 100으로 만드는 연구는 다르고, 1을 2로 만드는 연구도 다릅니다. 당시의 시스멕스에서는, 연구 개발에 의해서 얻은
지식이나 기술, 제품을 실사회에서 널리 활용하고, 판매로 연결시키는 것이 중요한 시기였습니다. 지금 힘써야 할 것은 10년 후나 그 이후가 아니라 2, 3년
후를 목표로 하는 연구. 그런데도 장기적인 전략이 되는 제로이치(없는 것에서 새로운 것을 만들는 것)의 연구가 너무 많았습니다.
장기적인 연구에 의욕적으로 도전하고 싶었던 마음은 충분히 이해할 수 있지만, 중앙 연구소의 존속을 위해서는 그것 만으로는 안 됩니다. 톱이 만족하는
것을 만든다는 아웃풋이 Goal이 되어 있고, 자신들이 연구 개발한 것이 세상에 나가는 것과 같은 성공 체험이 적은 것이 문제라고 생각했습니다. 강한 톱
다운이 때로는 필요하지만, 그것만으로 되면 자주성, 자율성이 저하된다. 조직을 바꿔야 한다. 그러기 위해서는 우선 기술팀의 젊은 리더들이 바뀔 필요가
있다고 생각했습니다 」.(CTO)
그래서 JMAC가 제안한 것이, 위의 그림의 사고방식이다. 자신이 속한 기술팀(HOME)은 스스로 뽑는다. 전문으로 하는 기술의 방향성이나 지금 해야 할
일은 팀 전원이 논의한다.HOME으로부터 연구원이 향하는 곳은 연구 프로젝트(경기). HOME에서 힘을 붙여 경기에 임하고, 때로는 상위층에게도 기탄없이
부딪히면서 성과를 얻는다. 물론 성과는 바로 가져가 공유한다.
홈이 강해질수록 긍정적인 충돌에 의해 새로운 해가 만들어지고, 연구 계획이나 사업화 계획의 실현 정밀도가 올라간다는 것이다. 이들 팀의 정례 미팅이나
팀 리더층과 톱과의 대화의 장에 JMAC도 참가해, 매니지먼트의 틀을 함께 만들어 갔다.
2013년부터 10년 이상, 시스멕스의 지원을 계속하는 JMAC의 쇼지 미호는, 「팀이나 기술의 목표를 스스로 결정하는 것이 힘들다, 라고 하는 팀 리더의
소리가 많았다」라고 당시의 일을 상기시킨다. 이 말에 요시다씨는 「개인의 아이덴티티가 없으면 조직의 아이덴티티도 만들 수 없다」라고 말한다.
「연구자는 자신들이 만족하는 것이 아니라 환자가 만족하는 것을 목표로 하는 것이 중요. 자신의 가족에게 추천되는 검사인지, 이것을 항상 생각하도록 말해
왔습니다. 매출이나 이익을 늘려가야 하는 회사로서 생각하면, 검사 기기나 시약의 구매자는 병원의 검사 기사. 자칫하면 사용자 눈높이의 제품이라고 하는
경우의 사용자는 검사 기사라고 하는 생각도 있을 것입니다. 다만 개념적인 부분부터 구현하는 연구 개발에서는 환자의 시선으로 보는 것이 중요합니다.
2015년 중앙연구소장에 취임한 뒤에는 특히 환자의 혜택 이라는 말을 반복적으로 전해왔습니다 」(CTO)
이상적인 조직은 환경 변화에 따라 변화한다
2013년부터 2016년까지 요시다씨 밑에서 조직력 강화의 대처를 실시하고 있던 팀 리더들은 지금, 관리직이다. 그로부터 10여 년, 당시를 되돌아보는 것은
어떤 것일까. 피드백에는 다음과 같은 말이 이어졌다.
처음에는 기술팀을 기축으로 한 활동이 의미가 없다고 생각했다. 원래 기술 논의도 하고 있었고, 더 나아가 무엇을 더 하라는 건가 라는 생각도 있었다.
막상 뚜껑을 열어보니 우리에게는 없던 방식, 사고방식을 도입함으로써 팀에서 기술전략을 제안하는 모습으로 변화했다.
5년 후, 10년 후를 내다보고 지금 무엇을 해야 할지 고민한다. 이 사고방식은 입장이나 조직이 바뀌어도 활용되고 있다
연구개발의 조직력 강화 노력의 효과는 수치 등 눈에 보이는 형태로 나타내는 것이 어렵다. 다만 되돌아보는 말 하나하나에서 조직이 변화하는 전환점이
되었음을 알 수 있다.
「이상적인 조직은, 놓여 있는 환경에 따라 항상 변화, 성장하는 것입니다. 외부에서 조직을 보면 변화, 성장하고 있다고 느껴지는 것도, 조직 내에 있으면
실감하기 어렵다. 어려운 말을 하면, 저의 바통을 이어받은 관리직 여러분은 자기 자신의 무대와 조직의 무대를 더 높여 나갔으면 좋겠습니다. 각자의 말로,
각자의 행동양식으로 변화해 주었으면 좋겠어요」 (CTO)
「 하고 싶은 일을 할 수 있는 」 자율형 조직으로의 변혁
요시다씨는, 지금의 중앙 연구소의 모습을 「이 수준에서 만족해서는 안되는 수준」이라고 엄격하게 평가하지만, 자율형 조직의 일면도 엿보인다.
연구자와 백오피스 업무를 하는 직원들 사이에 있던 벽이 허물어져, 하고 싶은 것을 자유롭게 할 수 있는 환경, 문화가 정착하고 있는 것이다.
연구기획 그룹 리서치 매니저 나가노 나오코씨는, 연구원에게 필요한 데이터를 모으는 등의 서포트 업무 뿐만이 아니라, 연구소의 프로젝트에 적극적
으로 손을 내밀어 참가하고 있다. 관련부서 직원과 젊은 연구원 등도 끌어들여, 연구를 리드하는 입장이 되기도 한다.
「CTO에게 자주 들은 것이, 의무를 다하고 권리를 주장하라는 것. 항상 그 점을 의식하다 보니 본래의 지원 업무에 이전보다 힘을 쏟게 되었고,
사내외 사람과의 교류에서 더 많은 정보를 얻을 수 있게 되었습니다. 연구소 특유의 특성 때문일지도 모르지만, 자신이 문과인 것에 아쉬움을 느끼는
경우가 있었습니다. 연구원이 말하는 전문 용어도 잘 모르거나……. 요시다 씨는 거부감을 느끼지 않아도 된다, 문과인 내가 알아듣는 말이 정답이라고,
누구를 위한 연구개발인가를 생각하면 문과 생도 알 수 있는 말로 할 필요가 있다. 모르면 모른다고 하는 것도 괜찮다는 자신감을 갖게 되었습니다」
(나가노씨)
이 10년간에 중앙 연구소가 계속 변화하고 있다는 것은, 2013년에 신입사원으로 입사해, 현재는 중앙 연구소·응용 진단 연구 그룹 주임 연구원인
팀 리더의 말에서도 알 수 있다.
「제가 입사했을 무렵은, 검사 기기 업계에 필요한 몇가지 핵심 기술중에 , 리더가 팀의 코어가 되는 기술 영역을 정하고 전문연구원들이 모여서 연구하는
방식이며, 전문성이 높은 연구원이 모여 서로 높이려는 시대였던 것 같습니다. 다만 지금은 〝단백질 1인자가 되자 〞와 같은 단순한 형태로 단순화 할 수
없는 시대가 되어 있습니다. 어떤 특정 기술 영역을 늘리는 것만으로는 충분하지가 않네요.
하나의 핵심 기술이 아닌 여러 기술이 뒤섞이는 경계 영역에 손을 대야 합니다. 모든 영역의 베이직한 과학 부분을 알아 두는 것이 요구되고 있습니다.
팀에 요구되는 것이 달라졌다는 것은, 팀리더의 본연의 자세도 바뀔 때가 왔다는 것이다.
지금까지는 전문 영역에 강한 리더가 등을 보이면서, 멤버가 하고 싶은 것을 서포트 하는 형태가 요구되었다. 앞으로는 누가 이 영역을 잘 알고 있고 잘
아는 사람을 소개함으로써 넓은 영역을 커버할 수 있도록 돕는다. 의지할 수 있는 리더가 아니라, 주위의 사람에게 〝 의지하는 리더 〞야말로 이상형이라고
저는 생각합니다」(미우라씨)
JMAC의 지원은 부문 횡단 프로젝트에 의한 민첩한 추진, 젊은 직원의 보텀 업 제안력 강화나 Staff력 강화 등을 지금도 계속되고 있다.
중앙연구소의 변혁은 멈추지 않는다.
담당 컨설턴트로부터의 한마디
庄司 実穂(쇼오지 미호)
R&D컨설팅사업본부 시니어 컨설턴트
제일선에서의 제안력 강화나 차세대 간부의 육성은, 각 사의 중요 과제로 자리 매김되고 있습니다. 이것들은 R&D 조직, 나아가서는 기업의 미래를 여는
것으로, 개인의 특정 스킬 과제에 머무르지 않고, 조직 전체의 능력, 가치관, 문화를 키우기 위해서 계속적으로 임하는 것이 중요합니다. 자신들은 무엇을
목표로, 무엇을 바꾸어 갈 것인가, 「전원이 생각, 결정하고, 행동한다」, 「일보 전진한 것을 되돌아 본다」라고 하는 논의의 장소나 행동 습관을 당연하게
하는 것으로, 환경 변화에 대응해, 계속 진화하는 조직의 모습이 보입니다.
본고는 JMAC 발행의『Business Insights』78호부터의 전재입니다.
※회사명, 직책명 등은 취재시(2024년 8월)의 것입니다.
출처 : JMAC HOME PAGE : www.jmac.co.jp
