5S컨설팅사례 : 5S 활동으로 조직력 강화! 전사가 하나가 되어 안전문화 정착을 ~

5S 활동으로 조직력 강화!  전사가 하나가 되어 안전문화 정착을 목표로 한다.

~소속의 벽을 넘은 활동이 조직의 일체감을 낳는다~

 
 

2010년 4월, 이데미츠 루브테크노 주식회사는 전사적 5S 활동을  본격적으로 스타트 시켰다.  Staff의 소속의 벽이나  저항감이 느껴지는 현장에 어떻게  대응해, 직장이 일체가 되어 5 S를 추진하였고, 어떻게 침투해갔는지. 시작으로부터 3년이 경과한 현재까지의 대처나 성과, 향후의 방향성에 대해 물어 보았다.

 
  

마더 공장은 첨단의 「보여주는 공장」

 
  

이데미츠 루브테크노 주식회사는 이데미츠흥산주식회사의 윤활유 제조 기간 공장인 「케이힌루브센터」의 사업 운영 회사로서 2002년에 설립되었다. 그 후, 실용 성능 평가, 시험 분석 업무를 다루어 이데미츠 그룹의 윤활유 사업에 있어서 중요한 역할을 담당하고 있다.

그런 동사가 2010년 4월, 전사적으로,  본격적인  5 S활동을  스타트시켰다. 그 배경에 대해 전임 사장 하라다 토모유키씨(현 윤활유부 윤활유 기획과)는 이렇게 말한다.

「저는 해외 근무 경험을 통해 공장은 5S가 기본이라고 느꼈습니다. 특히 해외에서는 2S가 중요합니다. 이를 어떻게 정착시킬 것인가. 그것이 공장의 안전 확보 차원에서 『첫걸음』입니다.  그래서 마더 공장인 『게이힌 루브 센터』는 당연히 반짝반짝한 공장일 거라고 생각했는데 상상과 너무 다른 상황에 깜짝 놀랐습니다」

또한 대표이사 사장 이와타케 나오토씨는 「저는 입사가 1978년입니다만, 루브 센터가 1977년에 새롭게된 직후의 반짝반짝한 공장에서 실습했습니다. 그것이 2013년 4월에 돌아왔더니 그랜드 오픈 때의 모습은 없고, 이렇게 낡았는가 하고 충격을 받았습니다」라고, 당시를 되돌아 본다.

윤활유는 차로 치면 「부품」에 해당하는 고도로 정밀한 것이다. 「예를 들면 자동차 메이커의 부품에 대한 감사는 매우 엄격하기 때문에, 감사에 견딜 수 있는 공장,  요컨대 보여 줄 수 있는 공장으로서 모노즈쿠리의 첨단을 갈 필요가 있다고 느꼈습니다」(이와타케씨)

이러한 상황에서 지금이야말로 철저하게 5S에 대응하려는 TOP다운으로 5S 활동은 시동이 걸린 것이다.

 

중요한 것은 톱 나름! 솔선수범 없이 5S는 정착되지 않는다

하지만, 정작 이 회사에서 5S를 추진하려 해도 담당 부문은 일상 업무에 바빠 대응이 어려운 상황이었다. 또 활동을 시작한 당초는 5 S활동에의 생각만이 앞서고 있었다고 하라다씨는 되돌아 본다.

「개선 활동을 추진해 가는 가운데, 연 2회 성과 발표회를 개최했습니다. 내용은 훌륭하고 확실히 분위기가 고조됩니다만, 당사와 협력회사 사이에, 여기까지는 우리가, 여기부터는 그쪽이…처럼 벽이 있었습니다. 게다가 어딘가 형식적이고 “발표를 위한 발표”가 되어 있다고 느꼈습니다 」(하라다씨)

또, 이와타케 사장도 「예를 들면, 사고라든지 재해라든지, 뭔가 사건이 일어났을 때는 매우 단결력이 강하고, 일치 단결해 대처를하는 사풍이 생기고 있습니다. 그렇지만, 경영층에서는 평소에도 단결해 주었으면 한다.  인사도 그래요. 즉 좋은 습관화라고 할까요, 당연한 것이니까,  그것을 습관으로서 행동에 침투시키고 싶다고 생각했습니다」라고 이야기한다.

그런 상황에 강력 추진을 해보고자, 하라다 사장 시절에 윤활유 전체의 컨설팅을 하고 있던 JMAC에 의뢰를 했다. 「원래 당사에는 전임의 이와사 사장 무렵부터 직장 환경을 좋게 하려고 하는 개선 활동의 기반이 있었습니다. 하지만, 실제 활동을 진행하려면 역시 기술이나 테크닉, 노하우가 필요합니다.  그것이 우리 회사만으로는 충분하지 않았다. 그래서 JMAC의 힘을 빌리려고 한 겁니다 」(하라다 씨)

거기서 담당이 된 것이 치프컨설턴트의 시바타 쿠니오와 컨설턴트의 야마모토 신야였다.

우선 전사 일체가 되어 5S 활동을 진행함에 있어 무엇보다 극복해야 할 벽이 있었다.  그건 스태프 소속의 달랐다.  공장에는 루브테크노의 정직원, 파견직원도 있고, 협력업체의 멤버 등 소속은 다양하다. 그러나 그 벽을 넘는 것은 보통 일이 아니었다.

「당초 협력 회사로부터 그것은 이데미츠의 일로 우리가 함께 하는 것은 조금 다르지 않은가?  애초에 계약상에 없다고 난색을 표했어요. 그렇게 말해도 같은 직장에서 일을 하고 있는 것이니까 함께 해 나가자고, 1년 반 정도 시간을 들여 설득했습니다」(하라다씨)

그러나, 그런 경영진과는 달리 정작 현장은 의식도 높고 활동에 적극적이었다.  그 상황에 협력업체 경영진도 서서히 의식이 바뀌면서 이해를 하게 됐다고 한다.
「5 S활동은 직장 전원이 대처하는 것입니다. 하지만 결국은 TOP에 달렸다. 경영진이 하나가 되어 솔선수범해 가는 자세가 없으면, 결코 잘 되지 않는다고 생각합니다」(하라다씨)

 

 

“시키는 느낌, 저항감“에 어떻게 맞설 것인가!

이렇게 해서 하나의 허들은 넘었지만,  5 S활동은 본래 업무와는 다른 것이라고 하는 “시키는 느낌”도 강하고, 자발성을 끌어내는 데는 상당한 시간이 필요했다.

스타트 당시의 사무국 멤버 중 1명, 제조부 운전관리과 오오니시 료지씨는 이렇게 되돌아 봤다.
「현장을 순회할 때, 어디의 누군지 모르는 5 S 사무국 멤버가,  5 S 활동 대상 구역(작업 현장)에 갑자기 와서, 「저기, 더럽네요」라고 지적하니까, 현장도 모르면서 무엇을 잘난 척!」이라고 현장 담당자에게 차가운 눈초리를 받고, 또 본래 있어야 할 모습을 제안했는데,  현장 담당자와 컨설턴트와 말다툼하는 일이 많아, 그 조정에 애를 태우고 있던 일도 자주 있었습니다.

또, 통상 업무와는 별도로 단순하게 업무량이 증가했기 때문에, 「잔업이나 팀에 따라서는 토,일 출근도 하고 이렇게 열심히 하고 있는데 전혀 현 업무에 반영되지 않는 것 같다」라고 불만스러운 의견을 듣는 일도 있었습니다」라고 스타트 당시를 되돌아 본다.

또, 하라다씨도 「처음에는 「5 S 활동이 있기 때문에, 이것은 무리, 회의도 나올 수 없다」라고 하는 것을 아무렇지 않게 말하는 사람도 있었습니다.  그렇지 않을 거라고요.  5S는 일 그 자체가 아닌가 하고 꽤 반복해서 말했습니다」라고 이야기한다.

그러한 모종의 저항감이 있는 가운데, 어떻게 5 S활동을 추진해 가면 좋은가?
컨설턴트 시바타는 「우선, 알기 쉬운 것부터 활동에 들어가려고 대상을 한정해 시작했습니다. 예를 들면 문방구나 책상 주위 등, 주변의 물건부터 착수합시다. 그리고 다음은 종이 기반 정보입니다.  그러면 업무 이야기가 되기 때문에 의사소통도 생겨요. 더욱 어려운 전자 정보로. 그런 식으로 단계를 따라 업무 개선으로 이어갔습니다.

또, 현장에 대해서는, 업무 개선을 설비로 대체해 해 나갔습니다. 우리도 주 1회는 반드시 순회하며 여러분과 대화하고, 때로는 부딪히면서 해 나가는 것으로 성과감도 생겨났습니다.  결과적으로 하면 편해진다,  이렇게 하면 직장이 이렇게 좋아지는구나 하고 시간이 걸렸지만 자연스럽게 의견이 나오기까지 했습니다」라고 되돌아 봤다.

시작한지 3년! 현장에서 보인 효과란?

 

 

장벽을 넘어 현장 공조체제 강화

그럼, 현장 차원에서는 어땠을까.  이전까지 오퍼레이션은 협력사가, 보수점검은 이데미츠가  서로 역할이 뚜렷했고 설령 협력사 측에서 기계에 문제나 고장이 있어도 협력사는 일절 손을 대지 못했다.

루브 테크노의 협력회사인  주식회사 시무라의 대표로서 사무국에도 참가하는 아키바 후미히코씨는 이렇게 말한다.
「현장에서 작업하는 가운데, 평소에도 스스로 유지보수나 보수를 할 수 있으면, 조금이라도 업무가 스톱하는 시간을 저감할 수 있지 않을까 하는 생각은 있었습니다. 하지만 룰도 있어 더 이상 파고들 수 없었습니다. 그러던 중 5S 활동이 시작되면서 양측의 벽이 없어지고 서로 협력해 나가자는 분위기가 생겼습니다 」

이렇게 협력사 직원들에게도  유지ᆞ보수를 하는데 필요한 지식 습득 기회가 제공됐다.
「이데미츠씨의 레벨에서 가르쳐 주실 수 있는 내용은 이데미츠에게,  또 그 위의 레벨이 되면 전문가를 불러서, 전문 교육의 장소를 제공해 주었습니다. 지금은 작은 문제가 발생했을 때는 습득한 기술이나 지식으로 대응할 수 있게 되었습니다」(아키바씨)

또한 협력회사에서 활동 시작 전부터 관여해 온 뷰테크롤리 주식회사 소장대리 오가사와라 노부유키씨는 「어쨌든 소통이 좋아졌네요. 지금은 트러블이 있을 때, 쌍방의 책임자간에 커뮤니케이션을 할 수 있게 되어, 문제 의식이나 우선 순위를 같은 레벨로 공유할 수 있게 되어 있습니다. 그것은 5 S활동을 통해서 구축된 것이나 다름없습니다」라고, 현장의 변화를 이렇게 평가한다.

 

 

활동이 진화!  성과는 서서히 보이기 시작했다

또, 금년도부터 사무국에 참가한 3명의 멤버도 각각 변화를 느끼고 있다.
제조부 업무과 츠보카와 유지씨는 「커뮤니케이션이 몇 년 전과 분명히 다르다」라고 느끼고 있는 한 사람이다. 「얼굴은 알고 있어도 이야기한 적이 없었던 분도,  5 S 활동을 통해서, 커뮤니케이션을 도모할 수 있게 되어 좋은 환경이 되고 있습니다」라고 말한다.

또한 품질관리부 시험과 모토하시 신이치씨도 「부서가 항상 시험동에만 있어서 현장을 몰랐기 때문에, 현장을 아는 것으로 시험의 데이터를 취하는 방법을 연구하거나 서로 협력하는 체제가 생겼습니다」라고 이야기한다.

같은 품질관리과의 사토 토모미씨는 「처음에는 시키는 감이 있었지만, 점점 평소 개인 차원의 고민하고 있는 것 등을  5 S활동 속에서  해결해보려고  제안하게 되어, 활동 그 자체가 진화해 오고 있다」라고 성과를 입에 올린다.

또, 3개월주기로  테마의 중간ᆞ최종 발표의 장소에서는, 당초는 10분 정도의 발표 시간을 15분으로 늘려 달라고 사무국에 오더가 있는 등,  현장으로부터 자발적인 소리도 나오고 있다. 그것도 성과의 하나라고 하라다씨는 눈을 가늘게 뜬다.

 

 

지향하는 목표는 「안전 문화」의 정착이다

 

이렇게 해서 5S 활동 스타트로부터 3년이 경과했다.  1그룹 10개 팀으로 단순 계산하면 3년 만에 120개에 이르는 테마 수가 되고, 이는 협력사를 포함해, 거의 전원이 어떤 형태로든 대응했다는 계산이다.  그 속에서, 직장의 소통의 좋은 점이나 일체감을 느낄 수 있게 된 것은, 모두 각각이 체감하고 있는 성과일 것이다. 하지만, 앞으로 루브테크노가 지향하는 목표가 있어, 지금은 아직 그 과정에 지나지 않는다.

이와타케씨는 말한다. 「시스템으로 사고는 막을 수 있다고 하지만, 최후의 보루는 역시 사람. 안전이란 바로 그렇기 때문에 사람의 의식을 바꾸지 않으면 실현할 수 없는 것입니다. 이 활동은 그것을 위한 토양 만들기이며, 개개의 능력을 끌어내어, 일체감을 만들어 내는 것입니다. 그럴 수 있어야 일도 정확하게 성과가 나온다고 생각해요 」

또, 하라다씨는 「자신의 직장은 스스로 지키고, 항상 깨끗하게, 그리고 효율을 올려 가기 위한 유지 관리를 자발적으로 할 수 있는 것이야 말로 바람직한 모습입니다. 그것이 다시 안전 문화의 정착으로 연결된다고 생각합니다」라고 목표를 응시한다.

누가 시키지 않아도 스스로 솔선수범하여 정리ᆞ정돈한다. 그것은 회사 뿐 아니라 집에서나 지역사회에서나 마찬가지다. 그것을 가르쳐 확산해 가는 것이야 말로 5S 활동의 의의이며, 안심하고, 깨끗하고, 사고가 없고, 가시화되어 여러 가지 개선이 이루어지고 있는 직장 만들기를 하는 것은 결과적으로 기업의 차별화, 나아가서는 경쟁력으로 연결되어 가는 것이다.

마지막으로 JMAC에 대해 이와타케 사장은 이렇게 말한다.「외부의 눈으로 볼 때 당사의 수준 정도는 어떤가. 내부에서는 보지 못하는  관점에서  당사가 강화해야 할 점을 앞으로도 거리낌 없이 말해 주었으면 한다.  그리고 지금처럼 현장 제일주의로 우리의 진화 과정을 따라갔으면 좋겠어요」

이데미츠 루브테크노의 대응은 아직 지향하는 목표로 가는 도중이지만,  5S 활동을 통해서 전사가 하나가 되어  “보여주는 공장”을 지향하는 것을  한층 더 추진해 간다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

“경영자의 강한 신념과 지속”이 5S 활동 성공의 열쇠!  

5S에 대응하고 있는 사업장도 많다고 생각합니다만, 실제로 잘 진척되고 있지 않다는 이야기도 들었습니다. 이데미츠 루브 테크노의 성공 포인트는, 관련 회사도 포함해 경영 TOP의 「이 활동을 성공시킨다」라는, 확고한 신념과 솔선수범이 있었기 때문입니다.  회사내의 벽을 넘어 벡터를 맞추기 위해서는 시간이 필요했지만, 활동에 대한 많은 고민과 생각을 한 것이 성공에 대한 열쇠가 되었습니다.  또, 사무국을 포함해 활동 체제를 명확하게 구축해, 어떠한 의견이 있어도 좌절하지 않고 계속 추진한 것이 성공으로 이어지고 있습니다.

 

시바타 쿠니오 (芝田　邦夫치프 컨설턴트)

본고는 Business Insights Vol.51부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

출처 : 出光ルブテクノ株式会社 | 事例 | 日本能率協会コンサルティング