고객 기점의 시기적절한 공급을 실현하는 생산관리의 재구축

     ~고품질 모노즈쿠리로 고부가가치 비즈니스를 전개~

 

주식회사 세이반은 책가방 업계의 변화로 생산체제의 정체를 느끼고 있었다.  2013년부터 JMAC와 함께  적기의  공급 체제의 실현과 제조

현장의 의식 개혁을 향해서 움직이기 시작했다.  처음에는 반발도 있었던 현장이지만, 납득감을 중시한 시책이 서서히 현장의 분위기를  

풀어내면서 능동적인 활동으로 이어져 갔다.  활동을 통한 현장에서의 인식과 변화, 향후의 활동에 대해 물어 보았다.

 

란도셀 업계의 변화로 직면한 현실

 

seiban_izumi.jpg 주식회사 세이반(이하 세이반)은 창업자인 이즈미 가메요시 씨가 1919년 오사카 시에서 가죽 지갑과 가방 등을 제조하는

회사를 차리면서 시작된다.  전후에는 본사를 미즈마치(현·타츠노시)로 이전해, 1946년부터 란도셀의 제조 판매를 개시해, 일관되게 숙련된

장인의 수작업, 국내 생산을 고집해, 고품질의 란도셀을 계속 만들어 왔다.　

오랜 세월동안, 란도셀 업계에서 국내 톱 클래스의 점유율을 유지하고 있는 회사이지만, 2003년에 발표한 신기능 란도셀 「천사의 날개」가

대히트를 해서, 그 이름을 일약 전국에 알렸다. 그 후에도, 2010년에 A4 사이즈의 교재에 맞춘 사이즈 변경이 호평을 얻는 등, 사용하는 아이

의 시선에  맞춘 란도셀 만들기에 매진해 왔다.

그런 가운데 책가방 업계는 큰 변화를 맞는다.  그때까지는 란도셀이라고 하면 남자는 검정, 여자는 빨강이 스테디셀러였지만, 각사가 디자인

이나 컬러 바리에이션에도 힘을 쓰기 시작한 것이다.  세련되고 개성적인 란도셀은, 저출산의 영향도 있어 조부모 등으로부터의 「하레의

선물(특별한 선물)」로서의 수요가 높다.  매장에 진열하는 타이밍도 11월 12월부터 앞당겨져 5월 6월이 되어, 연중 판매가 당연해졌다.

당시, 당사는 검정과 빨강의 란도셀을 11월에 맞출 수 있도록 대량으로 만들어 버리는 체제를 취하고 있었지만, 이 변화에 의해 필요한 것을

적시에  생산 · 공급하는 것이 요구되게 되었다. 그러나, 종래의 방식을 바꾸지 못한 채 재고 보유의 증가로, 점차 정체를 느끼기 시작하고 있었다.

 

 

곤란!   제조 현장과의 온도차

 

2011년 2월에 4대 대표이사 사장에 취임한  이즈미 타카아키씨는, 이 상황을 「책가방은, 최근 몇 년간 품질의 높이나 기능성 뿐만이 아니라,

컬러나 디자인까지 중시되게 되었습니다.  고객의 다양한 요구에 부응하기 위해서는 요구되는 타이밍에 상품을 제공하는 것이 중요합니다.

재고를 보유하지 않고 과부족 없이 제공해 나가기 위해서는, 계획적인 다품종 소량 생산의 체제로 해 갈 필요가 있었지만, 구태의연한 체제를

바꾸지 못하고 있었기 때문에, 앞으로의 신시대의  란도셀 만들기에 정말로 대응할 수 있을까 하고 매우 강한 위기감을 느꼈습니다」 라고

되돌아 본다.

 

세이반에서는 기계에 의한 공정과 수작업에 의한 공정을 공존하는 생산라인을 확립하고 있는데 원단의 재단, 봉제, 스티치, 마지막 마무리에

이르기까지 모든 공정에 숙련된 장인의 수작업과 까다로운 체크가 들어간다.  장인의 수는 수 10명에 이르고, 취급하는 부품은 200개가 넘는다.

이즈미씨가 동사에 입사한 것은 2010년 10월. 이 새로운 국면에의 과제를 안고 있을 때였다.  전직에서는 대기업에서  상품 개발이나 공장의

품질 관리에 종사하고 있던 이즈미씨가 당사에 입사시에 느낀 것이, 제조의 현장의 차이였다.

「전직에서의 제조라고 하면 버튼 조작이나, 오퍼레이터의 혼자 작업. 그러나 책가방 만들기 현장에서는 자르기, 꿰매기 등의 공정 하나하나에

인력이 필요하기 때문에 어쨌든 사람이 많이 있구나 하는 것을 느꼈습니다.  또, 공장내에는 재료 등이 쌓여 있어, 어수선한 인상이 강했습니다」

라고 말한다.　

 

거기서, 이즈미씨는 공장내의 환경을 정비하기 위해서 5 S(정리·정돈·청소·청결·예절) 활동을 시작했다.  「5 S 활동에 의해 조금씩이지만 성과가

나왔습니다.  그러나 중요한 다품종 소량 생산으로 체제를 바꾸어 간다는 부분이 되면, 오랜 세월 스며든 생산 체제나 현장의 의식을 바꾸는 것은

어렵고,  때로는 의견이 충돌하기도 했습니다.  원래, 오래된 모노즈쿠리의 전체상을 파악하지 못했기 때문에,  무엇을 어떻게 하면 좋을까 암중

모색의 상태였습니다」 라고 당시의 고생을 알리게 한다.

이 상황을 타파하려고 2013년, JMAC를 파트너로 선택해 새로운 체제의 개혁에 나섰다.

 

 

순서를 시각화 하여 장인 기술과 신체제의 융합을 목표로 하다

 

JMAC를 선택한 이유에 대해서 이즈미씨는 「저에게 있어서 일본능률협회 그룹은, 전직에서 다양한 세미나를 수강하거나 당사의 인사의 교육으로

일본능률협회 매니지먼트 센터(JMAM)에 신세를 지게 되거나 한 적도 있어, 원래 익숙했습니다.  물론, 의뢰시에는 타사와 비교 검토했습니다만, 

이전부터 일본능률협회의  높은 수준을 알고 있어 신뢰를 보내고 있던 것,  공장 진단의 제안이 적확했던 것으로부터 JMAC에 부탁하는 것으로

결정했습니다」 라고 당시의 생각을 말한다.

 

JMAC에서는 시니어 컨설턴트인 모리다이가 중심이 되어 다른 컨설턴트진도 현장에 나가 프로젝트가 시작되었다.

모리는 당시의 당사의 인상에 대해서, 「이즈미 사장의 생각과 현장의 의식에 상당한 갭이 있다고 느꼈습니다.  개혁 추진을 위해서는 현장 분들이

왜 이대로는 안 되는지, 개혁이 필요한지 이해해 주시는 것부터 시작할 필요가 있다고 생각했습니다」 라고 되돌아 본다.

란도셀은  많은 장인의 기술이 결집되어 그 따뜻한 느낌을 만들어내고 있다.  한편, 이즈미 사장이 목표로 하는 SCM(Supply Chain Management:

Supply Chain Management) 개혁은 지금까지의 세이반의 제조를 근본적으로 재구축하는 대응이다.  전통기술과 근대적 관리의 융합이 프로젝트

의 또 다른 주제였다.  과제를 정리하기 위해 바로 이 양면에 대한 대응이 중요해졌다.

 

장인 한사람 한사람의 작업의 요령을 IE를 이용해 보이게 해,  일하는 방법이나 일의 부하를 파악한 다음,  무엇이 「전승해야 할 기술」로 무엇이

「낭비」인지 밝혀낸다.  한편으로 고객으로부터의 주문 정보를 기점으로,  막힘없이 제품을 전달하기 위해서, 어떻게 사내의 정보 제휴를 도모해

갈 필요가 있는지를 철저하게 논의해,  세이반의 제조의 그랜드 디자인을 그린다.  이것을 양륜으로서 업무 개선의 순서를 가시화해, 실천해 갔다.

이것에 대해서  모리는 「기계가 아니고, 많은 장인 기술이 지지하는 직장에 있어서는, 그 한사람 한사람에게 활동의 의도를 이해 받지 않으면

진행되지 않는다,  그러기 위해서는 관리하는 측도 생각을 강요할 뿐만 아니라, 그 기술을 이해해, 융합을 도모할 필요가 있습니다. 

JMAC 컨설턴트가 현장에 들어가 커뮤니케이션을 하면서 함께 움직이면서, 현장 분들의 이해가 조금씩 진행되어 간 것 같습니다」 라고 말한다.

이즈미씨는, 그 때의 일을 「JMAC씨와는 문제 의식이 일치하고 있었고, 여기까지 할 수 있다고 하는 골을 이상형에 가까운 곳에서 내 주셨기 때문에,

JMAC의 어프로치는 매우 효과적 이었습니다」 라고 되돌아 본다.

 

현장의 납득을 통해 능동적인 활동을 이끌어 내다

 

처음에는 좀처럼 진행되지 않았던 활동이지만, 활동의 취지에 대한 이해가 진행됨에 따라, 토론 후에는 공장의 레이아웃이 변경되는 등, 능동적인

움직임을 볼 수 있게 되었다.

모리는 특히 베테랑 분들이 만들기에 대한 강한 생각이 있기 때문에 활동할 때는 왜 그것을 해야 하는가 하는  이해와 납득을 할 수 있도록 했습니다. 

그것을 피부로 느끼게 하기 위해서 현장에 들어가 함께 움직여, 작은 성공 체험을 쌓아 갔습니다」 라고 활동의 모습을 되돌아  본다.

사장은  「JMAC가 들어가 5S의 마인드나 구체적인 수법이 전해지고 나서는, 한층 더 성과가 나왔습니다.  라인 구성 및 사이클 타임 설정도 효과적

이었습니다.  구체적으로 무엇을 어떻게 하면 좋은지가 명확해지고,  의식이 바뀜으로써 작업이 매우 효율적이 되었습니다.  SCM에 대해서도, 

무엇인지 모르고 진행하고 있던 부분을 체계적으로 고쳐, 제대로 된 체계를 구축해 주셨기 때문에,  잘 진행해 나갈 수 있을 것 같습니다」 라고 반응. 

SCM에 의해 통합적인 관리가 잘 기능해 나가면 다품종 소량 생산을  시기 적절하게 할 수 있다.

 

모리는 「우선, 고객의 납기를 기점으로, 전공정에서는 그때까지 무엇을 준비해 두어야 하는가 라고 하는 타공정이나 부문과의 체인을 확실히 보이

도록 했습니다.  게다가 제조 체인의 원류까지 거슬러 올라가, 제대로 된 상품을 납품하기 위해서 기획·개발·설계 부문에서는 이렇게 해 주셨으면

좋겠다고 전하는 등, 체인 전체를 의식한 지원을 했습니다」 라고 말한다.

 

 

 

고부가가치 비즈니스에서 선두주자로 계속 있다

 

이 프로젝트를 돌아보며 사장은 「당초는 예전의　모노즈쿠리 관련 움직임을 잘 느끼지 못했기에,　무엇을 어떻게 하면 좋을지 몰랐습니다.  

그러나 JMAC가 현장에 들어가 함께 움직여 주고 객관적인 판단을 해 주었기에  개혁에 대한 마인드가 정착되어 왔습니다. 　

앞으로 추진해 나갈 큰 개혁으로 이어지는 좋은 흐름이 생기고 있다고  느낀다」　라고 말한다.

자주적으로 활동을 추진하고 있는 현재도, 현장에 가서, 활발한 논의를  하고 있다고 하며， 새로 들어온 사원을 사장이 솔선수범해 현장에

데려가는 일도 많다.

 

모리는 「장기적, 안정적, 지속적 성장을 계속해 가기 위해서는, 멤버 전원이  당사자 의식을 가지는 것, 　젊은 사람과 베테랑이 커뮤니케이션을

적극적으로 실시하는 것, 　베테랑은 좋은 점을 남기면서 새로운 것을 흡수하는 유연성을 가지는 것,  이  3가지가 중요합니다. 　이미 리딩 컴퍼

니로서의 확고한 지위를 쌓아 올리고 있습니다만, 　앞으로도 신시대의 제조를 자신들의 것으로서 지속적 성장을 실현해 가면, 타의 추종을 불허

하는 존재가 될 것　입니다」라고 이야기한다.

 

향후도 고품질의 제조를 고집해, 　시의적절한 공급을 목표로 해, 한층 더 고부가 가치인 비즈니스 전개를 실현하기 위해서, 「다행히도 당사에는

「천사의 날개」라고 하는 인기 브랜드가 있어, 그 지명도가 제일의 무기라고 생각합니다.

그 강점을 살려, 지금까지 이상으로 부가 가치를 높여 가고 싶다고 생각하고 있습니다.  동시에, 지금까지 실시해 온 유해 물질을 포함하지 않는

에코로지컬 란도셀 만들기나, 초등학교에서의 청취 조사를 기초로 한 란도셀 만들기 등도 착실하게 계속해 갑니다」라고  사장은 이야기합니다．

아이들을 향한 부드러운 눈빛과  모노즈쿠리에 대한 뜨거운 마음을 가진 세이반. 이 회사의 도전과 약진이 기대된다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

고객 시점의 SCM 개혁의 관건은 전통기술과의 융합

 

당사를 둘러싼 환경 변화를 배경으로 한, 「전통 기술과 효율적 매니지먼트와의 융합에 의한 세이반류 제조 혁신」. 인간의 기술을 소중히 하고,

그 연결이 지탱해 온 제조를 기반으로 하는 기업에 있어서, 그 방식을 새로운 형태로 만들어 바꾸는 것은, 결코 쉬운 일이 아닙니다. 　

업계  톱 기업  스스로 이러한 개혁에 나서, 사내에서도 많은 의견을 서로 부딪치며 밀고 나가는 사장의 활력이 이 대처를 지탱하고 있습니다.

고객 기점에서의 서플라이 체인(supply-chain) 실현을 위해서, 표준작업이나 표준시간에 근거하는 Backward의 생산계획과 실적관리의 실시, 

그것을 위한 개발, 설계 프로세스에 있어서의 기준정보의 정비, 이러한 기본적인 대처를 장인기술에 어떻게 적용해 나갈지가 향후의 포인트입니다.

 

모리 다이(시니어 컨설턴트)

본고는 Business Insights Vol.58로부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

 

출처 : JMAC HOME PAGE   :   www.jmac.co.jp

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