“부정적인 악순환 “의 타파를 향한 개혁 진행중 (Nasu Daiwa 사례)

주식회사 Nasu Daiwa

“부정적인 악순환 ” 의 타파를 향한 개혁 진행중

 

업계에서는  대기업으로서 풍부한 창조력으로 최고의 낚시 도구를 계속 만들어 내는 나스 다이와.

피싱 열풍을 타고 국내 시장 규모가 증가 추세인 반면,  이러한 상승 추세를 타지 못하고 있는 「부정적 악순환」의 문제를 안고 있다. 도약하기 위해

개선해야 할 것은 무엇인가.

 

 

                  나스 다이와의 과제
IK활동 추진 / 인재육성 / 기능표준화 / 품질불량 척결

 

 

시장증가에도 순풍을 이겨내지 못하는 사내의 사정

 

낚시 용품의 국내 시장 규모는 증가 추세에 있다.  일반사단법인 일본낚시용품공업회의 『낚시용품의 국내 수요 동향 조사 보고서』에 의하면, 2020년의

국내 출하액은 전년대비 110.7%의 1547억엔이 되었다.  나스다이와가 주로 생산하고 있는 낚싯대의 부문별을 봐도 마찬가지로, 낚싯대의 국내 출하액은

2021년에 전년대비 119.4%를 기록.  2022년도도 증가가 전망되고 있다.

 

코로나19 확산 여파로 여행을 비롯한 다양한 레저가 자제되면서  「*3밀」에 해당하지 않는 레저로서 피싱에 이목이 쏠리면서 기존 낚시꾼에 더해 처음

도전하는 사람, 잠시 멀어졌다가 다시 시작하는 사람들이 늘어난 점, 나아가 원격근무 보급으로 유연한 워크스타일이 가능해지면서 평일 낚시를 떠나는

사람이 늘어난 것이 플러스 주요인으로 여겨지고 있다.

 

(* 3밀 : (1)환기가 나쁜 밀폐 공간   (2)다수가 모이는 밀집 장소  (3) 가까이에서 대화하고 목소리를 내는 밀접한 장면들)

 

시장이 증가 경향에 있는 가운데, 나스 다이와는 순풍을 극복할 수 없는 사정을 안고 있었다고,  대표이사 사장이  이야기한다.

 

「주문 숫자는 깜짝 놀랄 정도로 늘어났습니다.  그런데 코로나의 영향으로 2020년 3월경부터 중국에서 수입하고 있는 부품이 들어오지 않는 상태가

되어 결과적으로 생산이 늦어져 백오더(주문을 받아도 재고가 충분치 않아 출하를 할 수 없는, 발주자가 입고를 기다리고 있는 상태)가 증가하는 상태가

되어 버렸습니다. 한때는 백 오더가 몇 개월분에 이르러 그야말로 큰일이었습니다」

 

시장 확대 요인 중 하나로 꼽히는 코로나19 사태는 수입에 악영향을 준다는 아이러니한 상황을 낳았으며, 계속되고 있었다.

「 백오더를 해소하는 것도 대명제 였지만, 사실은 다른 문제를 해결해야 했습니다. 내가 여기에 온 것은 2020년 4월(모회사의 그 로브라이드로부터

파견으로 사장에 취임). 그것은 공장에서 일하는 사람들에 관한 것 입니다. 즉 사람의 문제입니다. 사장 취임 이전부터 출장으로 여기에는 와 있었기

때문에 상황은 잘 알고 있었습니다. 예를 들어, 회의를 보고 있어도 말을 하고 있는 것은 톱 뿐이고, 모두에게서는 의견이 나오지 않는다.  조직 전체에

왠지 모르게 패기를 느끼지 못합니다.  취임했을 때는, 여기는 개혁이 있을 거라고 생각해서  왔습니다.  다만, 그 시점에서는 아직 JMAC씨에의 의뢰는

전혀 생각하고 있지 않았습니다」

 

JMAC에 컨설턴트를 의뢰한 것은 그 해의 8월.

 

「그 후, 사내에 여러가지 조치를 해도 납득할 만한 좋은 효과는 얻을 수 없었습니다.  그때, 태국 공장의 재건을 성공시킨 본사의 상무가 재건의 서포트를

해 준 JMAC를  언급해, 「나스 다이와도 해 볼까」라고, 한 것입니다」

 

JMAC의 시니어컨설턴트( 츠노다 켄지)가   사장을  방문한 것은 2020년 8월 3일이었다고 되돌아 본다. 그리고 8월말에는 움직이기 시작했다.

 

 

KEYWORD ①  2021년 전년대비 119.4%

나스다이와가 생산하고 있는 낚싯대의 분야별 국내 출하 추이.

코로나 사태가 된 최근 몇 년 사이에 수요가 증가하고 있는 것을 알 수 있다.

 

 

 

골짜기형태의 연령 구성 해소를 위한  인재 확보 · 육성이 급선무

 

나스 다이와가 안고 있는 「사람의 문제」란, 다음과 같은 사정이 있었다. 「단적으로 말하면, 사람이 증가하지 않는 것입니다」

사원 기숙사도 없고 인근에 아파트도 없다. 당연히 취업해 오는 사람은 통근권 내 사람. 그런데 이 지역은 인구 과소지역으로 지정됐을 정도로 사람이

없다. 원래 사람이 모이기 어려운 지역인데 「그만두고 가는 사람도 많다」라고 한다.

게다가 일의 내용도 인적 문제로 직결되어 있어, 나스 다이와의 고민을 깊게 한다.

 

나스 다이와가 만드는 낚싯대라는 것은, 공정의 대부분이 수제로 진행된다. 그 때문에 고품질의 섬세한 마무리를 하기에, 낚시꾼으로부터 두터운 신뢰를

얻고 있다. 하지만 사람이 모이지 않으면 육성할 직원이 없다. 숙련된 층이  얇고, 숙련자에 대한 부담이 집중되어, 공정의 요소에서 진척이 되지 않는다.

 그렇기에 생산성이 향상되지 않는다. 백 오더를 해소하기 위해서도, 사람의 문제에 대응은  필수적이 었다.

 

2021년 12월  나스 다이와 사원의 연령 구성은 아래 그림과 같다.

25~45세의 합계가 16%.  일하는 세대인 35~40세에 있어서는 0%로 한 사람도 없다. 그 전후 세대의 인원이 많으며, 연령 구성으로는 골짜기형으로 되어 있다.

황혼과 젊은 층에 치우친, 이 왜곡된 연령 구성이야 말로 나스 다이와의 고민을 말해준다.

 

 

 

「현재 상태에서  2025년에는 그림의 오른쪽과 같은 구성으로 하고 싶습니다.  그런 구상을 하면서 증산도 해 나가야 한다. 그래서 저도 여러 가지로

초조해 지더군요. 그게 현장의 리더에게도 전해지고……. 말도 많이 과격해지고 그래서 그만두는 사람도 많았죠 」

악순환이 되면서 문제는 더욱 깊어졌다.

 

담당이 된 컨설턴트( 아리카 신야)는, 그런 나스 다이와의 상황을 보고 「부정적인 악순환에 빠져 있다」라고 지적. 자료(아래 그림)를 만들어 해설하면서,

이해 · 협력을 설명했다.

 

 

「공장내를 언뜻 보기만 해도 알 수 있어, 딱 핵심을 파악하더군요」(사장)

사장과 간부 사원에게 이해를 얻어, 컨설턴트는 「부정적인 악순환의 탈출」의 지원을 시작했다.

 

 

스탭이 자발적으로 생산성 향상 활동을 진행하는 주시 지도

 

개혁의 기반으로 삼은 것은 IK활동의 추진. IK활동이란 「지금을 바꾸는 ImaKaeru」 「의식 개혁 IshikiKaikaku」의 의미를 가지는 나스다이와

생산성 향상 활동의 표어. 활동 내용은 폭넓게. 개인의 의식의 변화, 일에 대처하는 방법은 물론, 주위와의 제휴, 팀워크, 부서를 초월한 공통 인식이나

룰의 결정 등, 할 일은 태산 같다.

컨설턴트(아리가)는, 품질 불량 박멸 대책으로서 도장·조립 품질 개선 팀의 발족을 지도. 현장의 멤버로 구성한 팀은 현재도 매주, 시간을 정해, 각종

조사·분석, 개선 시책의 입안·실행을 진행하고 있다.

 

분과회의 설립에도 관여했다.

「분과회의 멤버는, 이러한 활동을 해보지않은 아마추어라서,  JMAC가 잘 이끌어 주었습니다」(사장)

이렇게 해서 생산성 향상 WG(공정개선팀·5S팀), 개선 아이디어 구체화·실현 분과회, 생산관리 구조 개선 분과회, 표준화 추진 분과회, 인재육성

매니지먼트 분과회, 도장/조립 품질 개선 프로젝트의, 6개의 조직이 짜여졌다.

 

KEYWORD ② IK활동

취재 중에 불량 대책 팀이 긴급 소집. 불량의 원인을 급히 찾음. 이것도 IK 활동의 하나

 

 

기능의 표준화는 적극적으로 추진했다. 순서서를 작성하거나 숙련자의 동영상을 찍거나 그 노하우를 조언해 숙련자 육성에 힘썼다.

그 진행 중, 사장은 컨설턴트(아리가)의 말에 처음에는 회의적이었다든가. 모처럼 개선 활동을 익히기 시작한 멤버를 교체해 보자는 제안을 받았습니다.

 

경험치가 올라가면 담당자는 점점 개선 활동에 익숙해져 실력이 올라간다.

「 나라면 주제가 완결될 때까지 바꾸지 않겠어요. 왜 그럴까 라는 생각이 드네요. 나중에 알았습니다만, 특정 담당자에게 의지한 경우, 그 사람이 현장을

떠나면, 예전으로 돌아가 일이 쌓여 있는 것입니다. 바로 채울 수 있는 분량이었다고 해도 이것이 계속되면 부담을 느끼게 된다.  게다가 일을 기억하고

재미있다고 생각해도 매너리즘을 느끼면 싫어 질 수도 있다.  그래서 점점 바꿔 나가려고요.  많은 Staff가 공장의 다양한 개선 과제를 공유하는 것은

벡터를 맞추는 데도 효과적이다.  또, 의식이 높은 사원의 교체는 다른 사원에게 영향을 주어 IK활동의 확산으로도 이어진다고.  과연 그랬구나 하고 감탄했죠 

 

신선한 혈액을 순환시키는 방식의  지도. 신진대사는 조직에도 중요하다.

IK활동이 목표로 하는 것 중의 하나에 있는 것은 사원의 자주성의 향상.  자력으로 한다는 표현이 더 적확할지도 모른다.  사장도 마음에 두고 있는 안건이었다. 

그러니까 「만약 JMAC와 계약 갱신할 수 없다고 해도, 자주적으로 할 수 있도록」 이라고 상정해 개혁을 진행시키고 있다.  그리고 컨설턴트(아리가)도,

그런 생각으로 지도를 실시해, 기본적으로는 지켜보는 입장으로 일관하고 있다.

 

그런 지도가 효과를 발휘해, Staff으로부터 자발적으로 시작한 활동이 속속 생겨났다.  도장·조립 개선팀에 의한 「 흠집 패트롤 」 과 「 먼지 패트롤 」 은

좋은 예라고, 도장과 과장이 말했다.

 

「 흠집 패트롤은 4인 1조 멤버로 매주 공장 안을 순회합니다. 제품을 놓는 방법과 정렬 방법, 두는 곳, 대차, 흠집 방지 커버 등 체크 시트에 따라 확인합니다.

결과는 현장 작업자에게 전달될 수 있도록 게시물 작성 및 구체적인 배치 방법을 지도하고 있습니다. 

 

「 먼지 패트롤 」 은 눈에 보이지 않는 먼지를 찾아내는 활동. 먼지는 도장 작업의 천적으로 먼지가 달라붙으면 불량의 원인이 된다. 도장 구역은 항상

깨끗한 공간이 유지되어야 하기 때문에 섬세한 점검이 이루어지고 있다.

「 3인 1조로 매주 합니다. 벽, 바닥, 대차 등에 특수 라이트를 대고 먼지와 쓰레기가 쌓여 있지 않은지 체크합니다. 먼지를 발견하면 청소 방법을

개선합니다 」(도장과 과장)

이들 패트롤의 Staff는 담당자를 중간에 불러 실시하기 때문에, 자신의 일이 쌓이게 된다. 즉 담당자의 주위 사람들의 이해가 필요하다. 개중에는 작업장을

떠나는 것에 「어색하다」라고 생각하면서  패트롤에 임하는 사람도 있는 것 같다.

그럼에도 자발적으로 계속한 결과, 2021년 11월에는 사내 전체의 검사 불량률 감소 최고 기록 경신. 그 성과가 제대로 숫자로 나타났다.

 

KEYWORD③ 키즈 패트롤

제품을 놓는 방법과 진열하는 방법, 두는 곳, 대차, 긁힘 방지 커버 등을 확인하고 결과를 게시판에 공지한다

 

 

KEYWORD④ 먼지순찰

도장의 천적이 되는 먼지를 확인하는 활동. 특수 라이트로 체크하여 먼지를 발견하면 청소 방법을 개선하다

 

 

「 사람 문제 」 해결의 실마리가 되는 어린 새싹들이 자라고 있다.

 

IK 활동을   현장에서의 관점에서는 어떻게 보았을까? . 마스킹 에리어의 리더에게 물어 보았다.

 

「 예전에 5S 활동의 리더를 하면서 개선 활동의 어려움을 많이 겪었습니다.  활동하는 데 있어서, 아무래도 자신의 작업 시간을 빼앗겨 버리기 때문에, 

솔직히 힘들다고 느낀 적은 여러 번 있습니다.  그리고 정위치 관리나 정리정돈 등 주위에 교육을 철저히 하는 것은 그리 쉬운 일이 아니었습니다. 

다만, 개선을 실행하여 직장이 깨끗해지고 생산 활동이 원활해 졌을 때는 하길 잘했다고 생각합니다. 저는 사내의 연령 구성으로 말하면 계곡에 해당하는

세대.  그러한 입장에서라도 인재도 육성하겠습니다.  지도할 때는 제 작업이 늦어지기 때문에 그 갈등이 있지만, 제 몫을 해주면 기쁘고 충실할 것 같아요 」

 

다음은 인쇄 기계 담당자.  입사 4년차의 젊은 사람이다.

「 IK 활동 전에는 애매했죠.  IK활동 후에는 의식이 바뀌어서, 더 깊이 수치를 쫓게 되었습니다. 숙련도가 올라서 원하는 수치에 가까워졌다. 지금은 그것을

보람으로 느끼고 있습니다. 왜 개혁을 하는지, 그 의미를 이해하는 것은 일의 내용을 이해하는 것으로 이어져, 보다 일의 재미를 느끼고 있습니다.

젊은 멤버로서 이 회사에 기여하고 싶어요 」

 

나스 다이와가 안고 있는 「사람의 문제」는, 짦은 시간으로는 해결할 수 없는 과제일지도 모른다. 그러나 그것을 해결해 주는 단서가 되는 어린 싹은 확실히

힘차게 자라고 있다.  관리직의 입장에서 바라보는 도장과 과장도,「 회사가 앞으로 점점 좋아질 거라고 실감해요. 여러분이  능동적, 자주적으로 활동에

참여하고 있고, 젊은 사람들이 발표할 수 있는 보고회에서는 그 말이나 열기가 굉장히 좋아졌습니다.  일에 좋은 영향이 나오면 틀림없이 자신의 월급에도

반영됩니다. 그렇게 되면 하길 잘했다는 생각이 들거고,  그렇기 때문에 반드시 IK 활동은 계속해야 합니다 」

 

 

도약의 첫걸음은 Staff가 자율주행 할 수 있는 조직으로

 

개혁을 추진한 지 약 1년 반이 지난 현재 나스다이와는 어떤 결과를 얻었을까.  사장은  말한다.

 

「경영에 관련되는 숫자라고 하는 것은, 기대만큼 성장은 없습니다. 확실히 자주적인 의식이 높은 사원이 증가하여 직장의 분위기는 좋아지고 있습니다. 

하지만, 모처럼 그들이 자신의 시간을 깎아 활동을 계속하고 있어도, 지금의 월급은 똑같다. 역시 생산성이 더 늘어나지 않으면 수입도 오르지 않는다. 

모두가 윤택하면 인재가 정착하기 쉬워질 것이라는 것을 냉정하게 바라보고 있습니다 」

 

아직 과제는 남지만, 지금까지 이상으로 반응은 느끼고 있다.

「JMAC의 지도로 표준화를 계속 진행해, 초급 작업자의 생산성이 178%나 오르는 결과를 얻었습니다.  저도 표준화가 생산성에 이만큼 영향을 준다는

것을 몰랐습니다.  패트롤에 의한 불량품 감소 기록 갱신도 좋은 재료입니다.  JMAC 가 매주 부지런히 다녀 준 덕분에, 정신을 차려보니 지식이 늘고 

생각이 바뀌어 힘이 붙고 있습니다.  지금이 버텨야 할 때입니다.  도약의 제1탄으로는 JMAC의 지도 없이도 자율주행 할 수 있어야죠 」

 

※사명·직급명 등은 취재 당시(2022년 3월)의 것입니다.

 

출처 : 那須ダイワ株式会社 | 事例 | 日本能率協会コンサルティング