히타치제작소 : 「JMAC 톱 세미나 강연」 시대를 예견하고 가치를 창조하며, 미래 사회의 발전에 기여한다.
히타치제작소 : 「JMAC 톱 세미나 강연」 시대를 예견하고 가치를 창조하며, 미래 사회의 발전에 기여한다
주식회사 히타치 제작소
이사회 의장 대표 집행임원
히가시하라 토시아키 씨
히가시하라 토시아키 회장 프로필 : 1955년생. 1977년 히타치 제작소에 입사. 전력회사와 철도회사 등 다양한 분야의 제어 시스템에 대한 품질 보증에 오랫동안 종사. 독일 파견 근무와 자회사 사장을 거쳐, 2014년 4월 사장 겸 COO, 2016년 4월 사장 겸 CEO를 역임. 2022년 4월부터 CEO로 현직. 사외에서도 경단연 부회장 등 주요 직책을 겸임하며, 산업 경쟁력 강화와 교육, DX, GX 등 우리나라가 안고 있는 다양한 사회 과제 해결에 힘씀. 저서로는 『히타치의 벽』(동양경제신문사)이 있다.
주식회사 히타치 제작소
설립 : 1920년(대정 9년) 2월 1일 / 자본금: 463,417백만 엔(2024년 3월 말 현재) / 직원수: 28,111명(2024년 3월 말 현재) / 연결 직원수: 268,655명(2024년 3월 말 현재) / 사업 내용: 「디지털」「그린」「이노베이션」을 성장의 축으로 삼아, 글로벌 사회 혁신 사업의 더욱 진화와 성장을 목표로 한다
일본 제조업이 시작된 이래 적자에서 사업을 재검토하고 조직을 바꿔 온 히타치 제작소.
현재는 2조 엔 규모의 수익을 창출하는 세계적인 기업이 되었다. 성실히 추진해 온 개혁에 대해 히가시하라 씨에게 물었다.
개혁 성공의 키워드는 「경청력」과 「수정력」
오늘은 「히타치의 사업 트랜스포메이션과 향후 가치 창출」이라는 주제로 말씀드리겠습니다.
먼저, 개혁을 성공시키는 키워드 두 가지를 알려드리겠습니다. 먼저 「경청력」. 성과를 내기 위해서는 자신과 다른 의견에 어떻게 귀를 기울일지가 중요합니다. 그리고 「수정할 용기」가 있는지 여부다. 사장이나 경영진이 되면 「내 생각은 이렇다」고 고집하는 사람이 적지 않습니다. 또한, 자신의 의견과 맞는 사람에게는 귀를 기울이고, 어려운 유형의 의견은 듣지 않는 사람도 있습니다. 하지만 「자신의 의견만이 옳은 것은 아니다」라고 바로잡을 수 있는 힘이 경영자에게 있다면, 그 기업은 괜찮을 것이라고 저는 확신합니다.
그렇다면 히타치의 현황과 지난 10년 동안 어떤 일을 해왔는지. 그리고 글로벌 전략에 대해 이야기하겠습니다.
히타치는 1910년에 창업한 이래 100년 이상 동안 전차, 모터, 원자력 등 제품과 운영 기술(OT)을 제공해 왔습니다. 1960년 이후에는 컴퓨터를 만들고, IT×OT×프로덕트라는 세 가지 기능을 갖춘 기업으로 성장했습니다. 이는 매우 드문 사업 형태이며, 히타치의 강점이기도 합니다.
현재 디지털 시스템 · 서비스 사업이 28%, 그린 에너지 · 모빌리티 사업이 33%, 커넥티브 인더스트리(산업 분야 자동화 등)가 33%를 차지하고 있으며, 이 모든 사업이 디지털로 연결돼 운영되고 있습니다. 하지만 여기까지 오기 위해서는 큰 개혁이 필요했습니다.
국내 제조업에서 사상 최대 적자
1980년부터 현재까지의 당기순이익을 살펴보면, 2009년 3월 결산에서 7,873억 엔의 적자를 기록했습니다. 이는 당시 일본 제조업이 시작된 이래 최대 적자라는 뉴스가 나왔습니다. 하지만 본질은 그곳에 있지 않습니다. 그 이전 10년을 되돌아보면, IT 버블이 붕괴한 2001년에 4,838억 엔, 금융 위기가 발생한 1998년에 3,276억 엔의 적자를 기록했습니다. 하지만 영업이익을 보면 간신히 흑자를 기록하고 있는 것처럼 보입니다. 이것이 히타치의 문제였습니다. 상장 자회사의 실적이 연결되는 매출이나 영업이익은 흑자라도, 소수 주주에게 이익을 지급하면 당기 순이익은 적자가 된다. 이를 개선하지 않은 채로 십여 년이나 계속해 왔습니다. 그렇다면 왜 이런 상황이 계속됐을까요?
당시 일본 사회는 종신 고용이 주류였고, 정년까지 안심할 수 있다는 분위기가 흐르고 있었습니다. 상사에게는 거슬리지 않으며, 일은 범위를 좁혀 완벽하게 보여준다. 그 결과 조직이 경직되고 인재가 고정되는 「대기업병」에 빠졌다는 것이 제 이해입니다. 매년 예산 회의는 있지만, 적자를 내면 「죄송합니다」라고 머리를 숙이면 된다. 옆 부서도, 그 옆 부서도 적자. 모두가 적자라서 두렵지 않다. 이것이 당시 히타치의 체질이었습니다.
또 하나는 본사와 자회사의 관계입니다. 본사 측이 자회사에 대해 상하 관계 의식을 가지고 있다는 것을, 제가 자회사의 사장이 되었을 때 느꼈습니다. 그래서 본사에 돌아왔을 때 그런 일이 전혀 없도록 대대적인 개혁을 진행했습니다.
사회 변화에 눈치채지 못했다
또한 히타치의 사업 흐름과 사회 변화를 살펴보면, 그 곳에서도 문제가 드러납니다. 그림 1은 그것들을 시간 순서대로 배열한 것이다. 1910년 5마력 모터 제조를 시작으로, 국산 최초 전기 기관차, 신칸센 건조, 냉장고와 텔레비전, 원자력 발전 설비, 열차 좌석 예약 시스템 등을 차례로 만들어 왔습니다. 「좋은 것을 만들면 팔린다」는 생각이 100년 넘게 이어져 온 것입니다. 그런데 빨간 글자를 보면 마이크로소프트, 애플, 아마존, 구글, 우버, 페이스북 등이 등장합니다. 마이크로소프트가 등장한 1975년부터 이미 비즈니스 모델이 변하기 시작했다. 히타치는 그 사실을 눈치채지 못했습니다.
생산성 측면도 중요합니다. 생산성이란 부가가치(아웃풋)를 투입 노동력으로 나눈 값이다. 분모(투입 노동력)를 작게 하면 생산성이 높아진다. 공장의 합리화를 진행하고 야근 관리를 하면, 지금까지는 수익을 낼 수 있었습니다. 하지만 2000년 이후 고객의 과제 해결이 비즈니스가 되면서 부가가치가 중요해 졌습니다. 「협창」을 통한 고객 과제 해결입니다. 시대가 더 발전하면 사회 문제 해결이 요구되고, 이익의 원천은 「아이디어」가 됩니다. 이는 히타치를 포함해 한 기업만으로는 해결하기 어려운 사회적 과제의 형태가 되었다는 점입니다. 이를 바탕으로 히타치도 본격적으로 개혁에 착수한 것입니다.
사내 컴퍼니 제도에서 비즈니스 유닛으로
2010년부터 3년 동안은 적자 탈피에 전념했습니다. 2013년부터 시작된 2015 중기 경영계획 기간에 「사회이노베이션사업」에 착수.
저는 2016년에 사장 겸 CEO에 취임하여, 사회 인프라를 디지털 기술로 혁신한다는 사업 기반을 마련하고, M&A와 사업 포트폴리오 검토도 수행했습니다. 또한, 글로벌 리더를 목표로 사업 기반을 확대하고 거버넌스 강화에 힘써 왔습니다(그림 2).
우선 조직 구성을 재검토하는 방법에 대해 설명 드리겠습니다. 2014년에 사장 겸 COO에 취임했을 때, 히타치는 「사내 컴퍼니제」를 도입하고 있었습니다. 사업이 1조 엔 규모의 사내 컴퍼니로 나뉘었고, 각각의 컴퍼니에 사장이 배치되어 있었습니다. 저는 그 위에서 전체를 총괄하는 입장이며, 사업은 각 회사 사장이 전권을 장악하고 회사 실적에 대한 책임을 지는 형태입니다. 예를 들어 정보·통신 시스템을 담당하는 기업, 인프라 시스템을 담당하는 기업 등이 있습니다. 각 회사에서 올라오는 예산을 모아 주식 시장에 전사 예산으로 발표하는 것이 제 업무입니다. 하지만 1쿼터와 2쿼터를 지나 3쿼터쯤 되면 「사실 예산을 지키지 못합니다」라는 회사들이 연이어 등장한다. 그리고 주식시장에 하향 수정을 발표한다. 그 결과 주가가 크게 하락하는 일이 2년 동안 계속되었습니다. 이대로는 안 되겠다고 판단해 대대적인 개혁을 진행했습니다.
2016년에 사장 겸 CEO에 취임한 나는 그 해에 「비즈니스 유닛(BU) 제도」로 전환했다. 2000억~3000억 엔 규모의 「금융BU」, 「공공BU」, 「헬스케어BU」라는 유닛으로 세분화했습니다. 그리고 매월 한 번 BU장 회의를 열어 각 BU의 보고를 받고, 문제점을 도출했습니다. 그때, 하나의 BU 보고 중에 다른 BU장들도 모두 동석하는 형태를 취했습니다. 왜냐하면 제 피드백을 모든 BU장에게 들려주고 싶었기 때문입니다. 이는 5~6년 동안 지속했으며, 그 결과 2016년 이후로는 연도 예산에 대한 상향 수정은 있더라도 하향 수정은 없었습니다.
2조 엔 사업의 Lumada와 대형 M&A로 도약
또 하나는, 그동안 각 사업마다 따로 운영되던 디지털 플랫폼을 히타치가 개발한 사이버 물리 시스템 「Lumada」로 통합했습니다. Lumada는 Illuminate(해명하다·빛나게 하다)와 Data를 결합한 신조어. 고객 데이터로부터 가치를 창출하고 디지털 혁신을 가속화하기 위해 히타치의 첨단 디지털 기술을 활용한 솔루션·서비스·테크놀로지의 총칭입니다. 시작 당시에는 빅데이터 추적 기능 수준에 불과했지만, 이제는 2조 엔 규모의 사업이 되었습니다. Lumada는 현재 모든 BU를 연계하고 있습니다.
사업 포트폴리오 재검토와 관련해 자회사 매각·M&A 등을 추진해 왔지만, 이번에는 「데이터를 활용하는 사회 혁신 사업」이라는 핵심 분야에 집중 투자했습니다. 다만, 단순히 합리적으로 매각하는 것은 아닙니다. 오랫동안 히타치 그룹에서 함께 일해 온 직원들이 히타치를 떠나도 글로벌 무대에서 활약할 수 있도록 「여기라면 괜찮다」는 확신이 설 때까지, 매우 신중하게 논의를 진행했습니다.
이렇게 매출의 30%에 해당하는 사업을 교체해 연결 상장 기업 22곳이 2022년에는 제로가 되었다. 한편, 인수뿐만 아니라 사업 교체를 진행해 온 덕분에 부채·자본 비율(debt · equity · ratio)은 교체 전과 동일한 수준을 유지하고 있어, 히타치를 더욱 성장시키기 위한 대규모 M&A를 진행할 수 있는 상황입니다. 글로벌 1위를 목표로 한 사업 인수 사례를 세 가지 들자면, 90개국에서 사업을 운영하는 스위스 ABB의 송배전 사업. 전 세계에 엔지니어를 보유하고 디지털 엔지니어링 서비스를 제공하는 미국의 글로벌 로직. 42개국에서 신호 등 철도 솔루션을 제공하는 프랑스의 타레스 등이 있습니다.
글로벌 로직 인수에 대해서는 이사회에서 의견이 크게 갈렸습니다. 전 세계에 2만 8천 명의 엔지니어를 보유한 기업이 1조 원 규모의 M&A를 진행합니다. 「엔지니어가 떠나면 어떻게 하겠냐! 」는 의견이 나왔지만, 나는 5년 후, 10년 후에 애자일 개발을 할 수 없는 기업이 되어서는 안 된다고 생각한다. 그 위험이 더 크다고 판단해 M&A를 진행했습니다. 그 결과 몇 년 만에 약 3배 성장했고, 애자일 개발도 가능해져 1조 엔의 가치는 있었다고 생각합니다. 타레스와 관련해서는 M&A를 진행함으로써 철도 신호 시스템 분야에서 세계 1위가 되었습니다.
거버넌스와 주식 시장
거버넌스 측면에서는 임원인 히타치 OB를 줄이고, 사외 이사를 크게 늘렸습니다. 현재 이사 12명 중 히타치 관계자는 전직자가 한 명과 집행계 사장 및 회장 한 명뿐이다. 또한 지명위원회, 감사위원회, 보수위원회의 위원장을 모두 사외이사로 임명하고 있습니다. 집행 측은 비즈니스를 공격하고, 이사는 거버넌스를 움직이는 구조가 잘 이루어져 있습니다.
또 하나, 경영에 필요한 브레이크를 걸어주는 것이 주식 시장이다. 제가 배운 점은 코로나 사태로 앞날이 불투명했기 때문에 CFO에게 각 카테고리의 위험을 모두 제시해 달라고 요청한 것입니다. 투자자들도 고민했을 텐데, 정보를 공개하고 투명성이 높아진 덕분에 투자자들의 신뢰를 얻을 수 있었습니다. 사업 방향성이 이해되고 계획을 차근차근 실행해 온 실행력과 결과에 대한 신뢰감 덕분에 2021 회계 연도부터 히타치의 주가는 니케이 평균을 크게 웃도는 상승세를 보이고 있습니다.
목적보다 원점으로 돌아가는 것
앞으로 히타치가 지향하는 모습을 이야기하면서 전하고 싶은 말은 「자율 분산」이라는 단어입니다. 정의하면 「자율적으로 행동하는 각 요소들의 상호작용으로 전체가 기능한다」는 뜻입니다. 기업에서의 자율 분산이란, 자사의 기본적인 생각과 자원을 공유하고, 그 사고방식이 알고리즘으로 구현되는 것을 말한다. 간단히 말하면, 영업 담당자가 고객을 방문했을 때 「공통 자원」을 가지고 있으면 즉시 판단할 수 있다는 것이며, 제어성·협조성·균질성이 있다는 점이 핵심이다(그림 3). 히타치의 경우, JR동일본의 도쿄권 운송 관리 시스템 「ATOS」에 자율 분산 시스템을 탑재하고 있습니다. 모두 같은 알고리즘과 같은 사고방식으로 움직임이 제어되고 있는 것입니다. 「공통 자원」은 「사고 방식」이자 실제 「시스템」이기도 합니다. 나는 이 공통 자원을 전 세계에 적용하고 싶다. Lumada는 바로 글로벌 공통 자원이며, R&D와 기업 이념도 전 세계가 공유하는 자원입니다. 예를 들어 일본에 큰 재해가 발생했을 때, 공통 자원이 있다면 지휘탑을 해외로 옮겨 비즈니스를 지속할 수 있습니다. 「자율 분산 글로벌 경영」입니다.
그렇다면 공통 자원을 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까. 저는 원점으로 돌아가는 것이 중요하다고 생각합니다. 원점으로 돌아간 거네요. 1910년 코다이라 나미히라가 창업할 때, 「우수한 자주 기술·제품 개발을 통해 사회에 기여한다」는 이념을 내세웠습니다. 당시 36세였던 코다이라 나미히라는 젊은 엔지니어와 치열하게 토론했을 것이라고 생각합니다. 친목이 아니라 철저한 논의의 조화입니다. 따라서 히타치의 가치는 「화(和)·성(誠)·개척자 정신」이며, 미션은 「우수한 자주기술 · 제품개발을 통해 사회에 기여한다」는 식으로 재정의했습니다. 그리고 창업자의 사상을 철저히 반영하기 위해 2021년 11월에 이바라키현 히타치시에 「히타치 오리진 파크」를 오픈. 해외 매니저들은 여기서 히타치 정신을 체험하고, 그들의 사고방식에 공감하며 「공통 자원」을 공유하고 있습니다.
27만 명을 이끄는 리더십이란 무엇인가
사회 문제를 해결하는 기업이 되기 위해서는, 사회가 요구하는 일을 「자신의 일」로 생각하는 능력이 필요합니다. 예를 들어, 음식물 쓰레기를 내가 어떻게 처리할까. 플라스틱 쓰레기를 어떻게 하면 줄일 수 있을까. 우선 내가 쓰레기를 줍는다. 그런 주체성이 중요하다고 생각합니다. 그 위에 히타치의 지식과 기술을 충분히 활용해 사회에 구현해 본다. 이 사고방식을 27만 명에게 철저히 적용하고 있습니다. 하지만 강요하는 것은 아닙니다. 상대의 상황을 듣고 나서 토론하는 공감 능력. 그리고 사람을 끌어들이는 힘. 이것이 중요한 것이 아닐까요.
얼마 전 이야기가 되겠지만, 2023년 WBC(월드 베이스볼 클래식)에서 쿠리야마 감독이 이끄는 일본 대표팀이 우승했습니다. 오오타니 선수를 비롯해 해외에서 활약하는 강한 개인(선수)들이 많이 있었던 것이 인상적이었지만, 개인의 힘이 모인 경기에서는 미국 쪽이 더 강했을 것이라고 생각합니다. 하지만 쿠리야마 감독은 「모두가 캡틴이다」라며 일부러 캡틴을 정하지 않았다. 상대의 마음을 생각하고, 어떻게 하면 팀이 강해질 수 있을지 고민해 보라고 지도한 것입니다. 그 결과 강팀이 되었고, 일본 대표팀은 세계 1위가 되었습니다. 저는 이 공감력을 갖춘 팀을 「히타치 웨이」로 만들고 싶다고 생각합니다.
리더의 역할은 먼저 변화를 포착하는 것이 중요합니다(그림 4). 그때 도움이 되는 프레임워크로 「PEST 분석」이 있습니다. PEST 분석은 정치(P), 경제(E), 사회(S), 기술(T) 각 요소를 기반으로 미래를 예측하는 방법입니다. 여기에 시간축과 지역축을 더해 보다 구체적으로 상황을 분석합니다. 예를 들어, 인도의 상황을 시간축으로 보면 5년 전에는 전력 부족이 문제였지만, 현재는 교통 체증이 심각합니다. 5년 후가 어떻게 될지와 같은 시각으로 미래를 예측하는 것이 중요합니다. 또한, 기술의 진보에 있어서도 동일한 시각을 갖는 것. 현재는 생성 AI와 메타버스와 같은 기술이 급속히 발전하고 있지만, 이들이 시간이 흐름에 따라 어떻게 진화할지, 지역마다 어떻게 다른지 고민해야 합니다. 예를 들어, 미국과 일본은 기술 발전 속도와 그 수용 방식이 다릅니다. 이러한 요소들을 고려해 3년에서 5년 후 전 세계의 상황을 그려내는 것이 요구됩니다.
장기적인 관점에서 2050년 사회를 설계하는 것도 중요합니다. 현재 비즈니스의 초점은 이익 추구에 치우치기 쉬운데, 그대로라면 인간이 일할 장소가 사라지고 로봇과 AI가 생산 라인을 모두 차지하게 될 것입니다. 2050년에 어떤 사회를 구현하고 싶은지, 인간의 행복이 무엇인지 진지하게 고민하고, 그를 위한 비전을 그리는 것입니다. 특히 「여기에는 인간이 존재해야 한다」는 사회를 어떻게 설계하느냐가 중요한 포인트가 됩니다.
이러한 단기적 · 장기적 비전을 통합해 5년 후, 10년 후에 어떻게 행동해야 할지 로드맵을 작성하는 것. 그리고 그 비전을 구체적인 계획으로 옮겨 실행해 나가는 것. 더 중요한 것은 그 과정에서 비전을 재검토하며 진행하는 것입니다. 비전 작성, 계획 구체화, 실행, 그리고 정기적인 검토 사이클을 확립하는 것이 성공의 열쇠입니다. 다만, 이 비전 구축과 실행은 혼자서 할 수 있는 일이 아닙니다. 많은 인재를 끌어들이고 키워 나가는 것이 필수적이다. 여기서 요구되는 것은 이른바 「전도사」, 즉 비전을 공유하고 널리 퍼뜨리는 역할을 맡은 사람들입니다. 혼자서가 아니라 함께 일하는 동료를 늘리고, 그들이 다음 인재를 키워 나가는 연쇄적인 시스템이 중요합니다.
구체적인 예로, 히타치는 2017년부터 전 세계적으로 같은 생각을 가진 인재를 양성하는 활동을 시작했으며, 현재 약 400명이 등록되어 있습니다. 이 멤버들을 다음 10명, 또 그 다음 10명으로 네트워크를 확장하지 않으면, 27만 명 규모의 대규모 조직을 하나로 모을 수 없습니다. 인재 육성과 비전 공유는 앞으로의 성공에 필수적인 요소입니다.
이러한 생각을 실천에 옮겨 더 많은 사람들과 공유하는 것이 미래 사회 발전을 위한 첫걸음이 될 것입니다.
※본 글은 JMAC이 발행한 『Business Insights』 78호에서 발췌한 것입니다.
※본 글은 2024년 10월 15일(화) 개최된 「JMAC 톱 세미나」에서 히가시하라 토시아키 씨의 강연을 재구성한 것입니다.
