현장에 혼란을 초래하기 쉬운 추가 의뢰, 긴급 의뢰(긴급오더)
수동적인 업무에 쫓겨 제 업무를 하지 못하는 생산관리 부문
생산관리 부문은 영업부문과 제조부문 간 조정역이기 때문에 판매량 변동, 생산 차질 등 상황 변화에 대해 생산계획 변경, 납기 조정,
인원 관리, 공급업체 연락 등 다양한 업무를 수행하고 있다. 한 공장에서는 월 생산계획 입안 후 일일 수정, 계획 변경 업무가 발생하는 등
정상 업무보다 불규칙한 대응 업무에 시간이 걸리는 경우도 많아 생산관리 인원 증가, 잔업 정상화 등의 문제가 발생하고 있다.
본래 생산관리 부문은 생산계획 업무와 생산통제 업무를 중심으로 생산현장의 QCD를 유지, 향상시키기 위해 능동적으로 업무운영을 해야
한다. 그러나, 상술한 바와 같이 관련 부문으로부터의 요청이나 영향을 받아, 수동적인 업무 운영이 되어 버리는 경우가 많다.
일반적으로 생산계획은 월간계획이나 주간계획을 입안하여 계획성을 높임으로써 안정생산을 실현하고 있다. 그런데, 시장의 결품에 의한
추가 의뢰나, 중요 고객으로부터의 단납기 요구가 있으면, 지금까지 입안 끝난 생산 계획이나 그 우선 순위를 변경하게 되어, 현장을 혼란하게
만들어 버린다. 게다가 그 특급(긴급) 의뢰의 우선 순위도, 판매 부문 등의 소리의 크기에 의해서 좌우되는 것이 많아, 적정한 판단이 이루어
지지 않는 일이 있다.
또, 추가 변경의 대응은, 결과적으로 생산성의 저하로 연결되어 버리는 경우도 많다. 왜냐하면, 일반적으로 추가 변경시의 생산 지시량은
당초 계획시의 수치보다 작아지는 경우가 많고, 또한 준비, 절차를 변경해야 하는 상황도 발생하기 때문에 전환작업 등 가치가 없는 여분의
공수가 증가해 버리기 때문이다.
변화에 대한 대처법이나 규칙이 불분명하여 그에 대한 대응이 많다
이유로서는, 주로 이하의 3가지를 생각할 수 있다.
첫 번째는, 판매 계획 정보의 정밀도에 대해서, 생산 계획의 타이밍이 너무 빠른 것이다. 생산 계획의 타이밍은 생산 리드 타임이나 생산
능력의 여유도에 근거해 설정해야 하는데, 그 실력치를 파악하지 않고, 안전하게 빨리 계획 입안하고 있는 경우를 자주 볼 수 있다.
두 번째는, 계획의 재검토 룰이 명확하지 않은 것이다. 수요 동향의 변화나 정확도에 근거해 정기적으로 계획을 재검토함으로써 변화에
대응할 수 있게 된다.
세 번째는, 계획의 우선 순위가 불명확하게 되어 있는 것이다. 눈앞에서 발생하고 있는 문제에 휘둘려 버려서, 매번 대응이 발생해 버린다.
단계적 생산 계획과 우선순위 규칙의 명확화로 효율적인 생산 실현
생산계획에서는 수요예측이나 영업정보(수주·거래)에 근거해 생산량과 시기를 「경제적」이며 「수요변동이나 사양변경 등」에 대응하고,
또한 「탄력성」을 갖도록 하기 위해 단계적으로 생산계획을 입안하면 된다.
한 번의 계획으로 장기간의 생산 계획을 고정하면 설비, 요원, 자재, 자금(4M)의 고정이 되어 컨트롤하기 쉬워지지만, 현실에서는 수요
변동이나 현장 트러블 등의 변화 요인으로 실제와의 갭이 일어나고 만다. 그 결과 수요와 생산량이 불균형이 되면, 부족이 발생하면 기회손실을
, 과잉이 되면 재고 낭비를 낳게 된다. 이들 균형을 고려하기 위해 4M의 준비, 준비, 실행 타이밍에 맞춰 각 계획의 기간이나 사이클 및 단위가
결정되어야 한다.
생산 계획은 일반적으로
• 연간 생산 계획
• 월간생산계획, 주간생산계획
• 일별 생산 계획
과 같이 계획하는 기간의 크기에 따라 나뉜다. 이러한 기간 계획은 예상 생산 형태에 많이 이용된다.
수주 생산 형태에 있어서 이에 해당하는 계획은
• 대일정 계획
• 중간 계획
• 소일정 계획
이라고 불리는 경우가 많다.
연간생산계획은 판매계획을 토대로 1년간 생산량을 월별로 정한다. 이 계획에서는 매월 생산량을 확정하는 것보다 공장의 조업도나 내외작의
할당, 재고를 얼마나 가질지, 필요한 인원이나 설비 능력 등의 생산에 필요한 자원의 계획을 실시하는 것이 주된 목적이 된다.
월간생산계획 혹은 주간생산계획은 그 기간에 어느 타이밍에 어느 제품을 얼마나 만들 것인지를 계획하고, 그에 필요한 인원이나 재료의 계획을
실시한다. 일반적으로는 이 단계에서 생산량이 확정되는 경우가 많다.
일별 생산 계획은 매일의 제품별 생산량과 생산 스케줄의 확정을 실시한다. 이것에 의해 필요한 재료 등의 수배와 제조 현장에 대한 작업 지시를
실시한다.
이와 같이 단계적으로 생산계획을 확정시킴으로써 변화에 대한 대응과 효율성, 안정생산을 양립시킬 수 있다.
또한, 각 계획을 입안할 때에도 최근의 기간 계획 뿐만 아니라 다음 기간 이후의 내시나 예정 정보를 제시하여 롤링시킴으로써 변화의 준비도
하기 쉬워진다.
마지막으로, 우선순위에 대해서는 규칙을 명확히 해 두는 것이 중요하다. 기본적으로는 단계적 생산계획의 각 단계에서 최종적으로 확정시킨
항목에 대해서는 변경을 하지 않고, 변경 가능한 타이밍의 명시와 관계자에게 안내방송을 실시하는 등 수동적인 대응에서 능동적인 액션으로
바꾸는 것이 매우 중요하다.
① 재고가 부족할 가능성이 높은 것
② 작업의 가공 시간이 적은 것
③ 일의 도착 순서가 빠른 것
④ 일의 남은 시간이 많은 것
⑤ 일의 잔공정이 많은 것
⑥ 일의 남은 시간이 적은 것
⑦ 일의 남은 시간을 남은 공정 수로 나눈 비율이 높다
⑧ 준비교체 횟수·시간 최소가 되는 조합인 것
· 품종전환 최소패턴 적용
· 타임 패킷 내의 동일 품종 (품목) 모음
⑨ 고객에 의한 것
⑩ 작업의 대기 손실이 적은 것 등
변경의 영향도를 줄이기 위해, 특급(긴급)기준의 설정, 지정석 예약기준의 설정 등의 변화대응용 기준 마련이나 재고상황의 가시화에 의한
우선순위의 명확화 등 회사의 규칙을 정비하고 구조화 하는 것이 바람직하다.
모기 타츠야 (茂木 龍哉)
SX & 퍼블릭 사업본부
시니어 컨설턴트
생산, 물류기능 영역을 중심으로 서플라이 체인 매니지먼트의 시점에서 재고 적정화, 생산관리 시스템 도입, 코스트 다운 등의 컨설팅을
실시한다. 또, 제조업의 인재육성에도 적극적으로 임하고 있어, 자율적 계속적 개선을 할 수 있는 직장 만들기 등, 지속가능한 모노즈쿠리
본연의 자세에 대한 연구·실천을 실시하고 있다.
공저에 『물류 개선 케이스 스터디 65–비용 절감, 작업 효율을 철저 추구–』『속·물류 개선 케이스 스터디 65–비용 절감, 작업 효율을 철저
추구–』(일간 공업 신문사), 『도해 비즈니스 실무 사전 생산 관리』(JMAM), 『생산 관리의 유의점 89』(JMAC)
