TPM컨설팅 사례 : 살아남는 공장을 만들어내는, TPM이 가진 “유연성”이 활동 성공의 열쇠였다! (파나소닉)

아시아에서 세계로 – 살아남는 공장을 만들어내는  ~ TPM이 가진 “유연성”이 활동 성공의 열쇠였다! ~

파나소닉 주식회사 전자재료 사업부에서는 이미 중국의 3 공장에서 전사가 하나가 된 TPM 활동을 성공시키고 있다. 그러나 중국이라는 풍토의 차이 때문에 TPM 활동을 도입·실천해 성공으로 이끌기까지의 여정은 결코 평탄하지 않았다. 당시 중국 광저우 공장의 총경리로써 2010년 도입부터 선두에 서서 활동을 지휘한 모리 히로유키씨에게, 중국에서 TPM 활동을 성공시키는 포인트와 향후 세계에 전개할 때의 힌트를 물어 보았다.

 

가속하는 파나소닉의 세계화

파나소닉 주식회사(이하 파나소닉)는, 경영의 신이라고 불리던 마츠시타 코노스케씨가 1918년에 창업한 마츠시타 전기 기구 제작소로 시작해, 2008년 오랫동안 사랑받은 마츠시타 전기산업 주식회사로부터 파나소닉으로 사명을 변경, 2018년에는 100주년을 맞이하는 역사가 있는 기업이다. 「생활」의 향상과 사회 발전에 공헌하는 것을 기본이념으로 하는, 누구나 아는 세계적인 종합 전기 메이커이다. 최근에는 특히 아시아를 거점으로 한 공장 운영에도 힘을 쏟고 있으며, 이 중 전자재료 사업부는 파나소닉 그룹에서 유일하게 재료 사업을 전개하고 있으며, 국내외에 많은 거점을 가지고 있어, 회로기판 재료, 기능필름, 반도체 패키징재 등의 개발·제조·판매·서비스를 폭넓게 담당하고 있다.

국내외 많은 공장의 시작부터 운영, 개선에 종사하며 풍부한 경험을 가진 전자재료사업부 생산기술센터 소장 모리 히로유키씨다. 모리씨는 2009년 10월부터 다층 기판 재료를 제조하는 중국 광저우 공장의 총경리로서 부임해 당공장에서의 TPM 활동에 열의를 가지고 임한 경험이 있다. TPM 활동이란 Total Productive Maintenance의 약자로 제조기업이 지속적으로 이익을 확보할 수 있는 체질조성을 목표로 하여 인재육성이나 작업개선·설비개선을 계속적으로 실시해 나가는 체제와 구조를 만들기 위한 전원 참가의 생산보전이다.

모리 씨는 이 광저우 공장에서 잊지 못할 경험이 있다.

 

공장 파업 충격

 

 부임한 2009년 당초는 리먼 쇼크로부터 딱 1년이 지났을 무렵으로, 수주도 순조롭게 상향해 드디어 지금부터 풀 가동을 향해서 움직이기 시작하는, 그런 시기였다. 모리씨는 「당시 공장의 인원은 350명으로, 풀가동을 위해 400명~450명으로 증원하려고 채용을 개시했습니다. 인사 담당자가 지방으로 가서 20명, 30명으로 채용하는데, 2010년 춘절이 끝나고 시골로 돌아간 종업원이 그대로 돌아오지 않는다는 것을 경험했습니다. 소문은 들었지만 우리공장에서 일어나는 일에 충격을 받았어요.

그리고 2010년 6월 28일 잊을 수 없는 일인, 파업이 발생한 것이다. 5월경부터 타사에서는 파업이 발생하고 있었지만, 모리씨는 「우리 공장은 평상시부터 커뮤니케이션이 되고 있었고, 레크리에이션 등의 행사도 조합과 협력해 실시하고 있기 때문에, 파급되지 않을것이라고 생각했습니다」. 그러나 파업은 광저우 공장에도 발생되고 말았다.

이 사건으로 모리씨는, 커뮤니케이션이 되고 있다고 한 것이 ＂생각＂이었다는 것을 깨달았다. 「나와 매니저층과의 사이에서는 의사의 소통이 잘 되고 있었지만, 매니저층과 현장과의 사이에서는 커뮤니케이션의 갭이 발생하고 있는 것을 깨달았습니다」(모리씨). 매니저층은 공장의 창업 당초부터 10년 가까운 캐리어의 멤버가 많은데, 1970년대생은 중국이 가족주의적인 시대에 자란 세대다. 한편 현장 멤버들은 1990년대생으로 개인주의가 강한 가운데 자라왔다. 거기에는 세대간의 갭도 존재하고 있었다.

모리씨는 「파업 재발 방지를 위해서, 이 공장을 좋게 해 나가기 위해서도, 전원이 임하는 일체감이 있는 활동이 필요하다고 생각했습니다」라고 한다. 「일본의 공장에서는 베테랑 사원도 많아, 한 마디에 열을 이해해 줍니다. 그리고 마츠시타 코노스케의 경영 이념은 항상 교육되고 있기 때문에, 『사회를 위해서』라고 하는 생각이 행동의 기본에 확실히 뿌리내리고 있었습니다. 하지만 중국에서는 베이스가 전혀 다르다는 것을 실감했다고 한다 」 모리씨의 고민의 날들이 시작되었다.

 

하나의 만남이 중국에서의 TPM 활동을 결의하게 했다

 

모리씨는 20년 정도 전, 고리야마 공장에서 TPM 활동에 참가한 경험이 있었다. 당시 생산기술 그룹 과장이었던 모리씨는 「개발관리 부회 부회장으로서 멤버와 일체가 되어 TPM 활동을 추진했습니다. 마스터플랜에서는 3년 뒤 우수상을 받겠다고 내걸었는데, 멋지게 수상해 멤버들의 자신감으로도 이어졌습니다」라고 말했다. 활동은 제2단계로 진행되어 자주보전 활동으로 이어졌고, 지금도 TPM 활동은 계속되고 있어 고리야마공장의 베이스가 되고 있다고 한다.

이 경험으로부터, 모리씨에게는 전원 활동의 추진에 TPM이 적합한 것은 알고 있었다. 그러나 중국의 현 시점에서의 상황을 감안하면 당장 광저우 공장에서 TPM 활동을 실시하는 것은 어렵다고 생각했다. 하지만 뭔가 전원 참가의 활동이 필요하다. 힌트를 얻기 위해 모리씨는, 파나소닉의 다른 중국 공장이나 타사의 공장의 견학을 반복했다. 이러한 가운데, JMAC가 주최한 중국 공장의 시찰이 모리씨의 큰 힌트가 되었다. 

그 시찰처가 야마우치 정밀 전자의 선전 공장이다. 모리씨는 곧바로 중국인 간부와 함께, 야마우치 정밀 전자로 TPM 활동을 주도하고 있는 부총경리 이와키리 히로미를 찾았다. 이와키리는 이후 JMAC에서 TPM 컨설턴트로 활동하게 된다.

이와키리는 당시의 야마우치 정밀 전자의 활동을 이렇게 되돌아 본다. 「선전의 야마우치 정밀전자에서도 파업이 있어 정착률에 과제가 있었습니다. 어떻게든 젊은 작업자의 정착률을 높이고자 중국 사정에 맞춘 TPM 활동의 시행착오를 거듭했습니다. 특히 현장의 작업자를 끌어들이기 위해서는 눈높이는 항상 현장에 맞추는 것이 중요합니다. 현장이 곤란해 하는 것이 무엇인가를 기반으로, TPM 활동을 하지않으면 오래 갈 수 없습니다. 중국 작업자는 모르는 것을 흡수하려는 의욕이 일본보다 강했고, 이 성장욕이 관건이라고 생각했습니다」

공장 견학을 마치고 그 나라의 처한 환경, 현장의 고민을 바탕으로 TPM을 유연하게 어레인지하면 유효한 매니지먼트 툴이 될 수 있다. 그렇게 실감한 모리씨는, 광저우 공장에 TPM의 도입을 결의한다.

그 후, 2011년에 JMAC 컨설턴트가 된 이와키리는, 같은 해, 모리씨로부터 지명을 받는 형태로 파나소닉 광저우 공장을 지원하게 된다. 이렇게 해서, 모리씨와 이와키리가 태그를 짜 파나소닉류 TPM 활동이 스타트했다.

TPM으로 광저우 공장은 어떻게 변해갔는지!

 

키워드는 「개인의 성장」 이것이 없으면 시작되지 않는다

 

파나소닉 광저우 공장에서 「P-GPM」이라고 이름 붙여진 이 활동은 「전종업원의 TPM에의 이해를 깊게 하기 위해서, 우선은 5 S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화)부터 들어가자 하는 것으로, 4 단계의 국면 전개를 도입했습니다. 대처하기 쉬운 활동으로부터 단계적으로 진행하는 것으로, 현장도 조금씩 바뀌어 사람의 마음가짐도 바뀌어 갔습니다. 그리고 무엇보다도 공장이 매우 깨끗해졌습니다」라고 한다. 「공장 견학을 한 고객으로부터 『매우 깨끗하게 되어 있네요』 『5S가 훌륭하네요』라고 칭찬받을 수 있게 되었습니다. 그러한 기쁨을 전원이 공유하는 것으로, 활동 전체가 좋은 방향으로 스파이럴 업 해 갔습니다」라고 활동의 반응을 말한다.

아울러 현장 눈높이, 작업자의 눈높이를 중시해 중국인의 개인주의를 살리는 방법도 생각했다.

이 TPM 활동은 「개인의 성장의 장」이기도 하다는 것을 의식하게 하기 위해 이들이 하고 있는 개선 사례를 발표할 수 있는 자리를 마련한 것이다. 그리고 그 개선 노력을 높이 평가해 의욕을 끌어냈다. 이를 거듭하다 보면 그들이 해온 개선의 성과가 눈에 띄게 되었고, 점점 현장은 변해갔다. 다들 긴장하면서도 생생하게 열심히 얘기하는 거예요. 자신이 성장하고 그에 따라 회사도 성장한다. 이것은, 현장의 작업자에게 그때까지 없었던 강력한 동기부여를 가져왔습니다」 라고 이와키리씨는 말한다. 종업원 앙케이트에서도, 82%나 되는 종업원이 5 S·TPM이 자신의 스킬에 도움이 되고 있다고 회답했다. 실제로 활동 시작 후 정착률도 개선됐다.

TPM 활동은 회사의 경영수치로도 성과를 보였다. 2010년부터 2013년의 3년간 설비종합효율은 60%대 중반에서 78%까지 올랐고 생산판매수는 약 1.4배가 되었다. 월 30건 있던 설비 트러블은, 모델 설비의 사례를 타 설비에 확대 전개하면서 고장 제로를 목표로 했는데, 2013년 후반부터 제로가 계속 되고 있다. 개인의 성장을 도모하는 것이 결과적으로 회사의 성장으로 이어진 것이다.

개인의 성장 없이는, 회사의 성장 없이는 모리 씨의 신념은 바로 구현됐다.

 

성공을 위해 TOP은 계속해서 등을 보여준다

 

모리씨에 이어 관리감독자도 전원 결의 표명

지금은 직원들이 TPM 활동을 이해하고 높은 동기부여를 받으며 활동하고 있지만, 당초 현장의 반응은 냉랭했다. 모리씨는 당시를 이렇게 되돌아 본다. 「TOP 다운으로 할 수 밖에 없기 때문에, 역시 시키는 느낌이라고 하는 것은 있었다고 생각합니다. 나는 활동에 대한 생각을 계속 전하면서, 전종업원을 대상으로 킥오프 대회에서는, 나와 전체 관리 감독자에 의한 결의 표명도 실시했습니다.

또, 커뮤니케이션을 긴밀하게 하고, 잘 진행되지 않는 부서가 있으면, 멤버를 모아 그들의 고민이나 과제를 듣는, 방법에도 힘을 썼습니다」. 컨설턴트의 이와키리씨와 함께 멤버로부터 이야기를 듣고, 논의를 거듭해 해결 방법을 찾아낸다. 이러한 트라이 앤 에러를 반복하면서, TPM 활동은 파나소닉식으로 수련되어 갔다.

모리씨가 TPM 활동을 실천하는데 있어서, 무엇보다도 소중히 하고 있던 것이 있다. 그것은 「내가 참가하는 것이 가장 중요하다고 생각했습니다. 무엇보다 고객이 있는 공장이기 때문에 우선 고객에 대한 대응은 최우선으로 해야 합니다. 그 다음에, 매월 2일간 예정되어 있는 이와키리 컨설턴트의 지도회에는 반드시 참가한다. 라고 하는 것을 철저히 하고 있었습니다. 모두의 성장에 매우 열의를 가지고 있었으며, 이 일을 말보다 오히려 행동으로 느꼈으면 좋겠다, 라고 하는 강한 생각이 있었습니다」라고 모리씨는 말한다. 

TPM 활동은 TOP이 어떻게 끌고 가느냐에 따라 그 성과가 결정된다. 신념과 열의를 가지고 종업원에게 계속 등을 보인다. 이 강한 생각 이야말로 종업원의 마음을 움직이는 것이다. 바쁜 와중에 모리씨는 이 일을 해냈다. 후임 총경리도 이 방식을 이해하고 이어주었습니다. TOP이 생각을 이어 가고 있기 때문에, TPM 활동이 계속하고 있는 것이라고 생각합니다」라면서, TPM 활동에 있어서 TOP의 중요성을 이야기한다.

 

아시아에서 전세계로 ~ 살아남는 공장 만들기를 목표로

 

TPM 활동 선언 반년 후, 전 직원이 모여 킥오프 대회 개최

모리씨는 「중국은 비즈니스 환경 자체가 성장하고 있다고 하는 순풍도 있습니다만, 우리의 무기라고 할 수 있는 고기능의 상품, 고객에게 인정받을 수 있는 고품질의 상품을 계속 만들어 내는 힘이 광저우 공장에는 있다고 생각합니다. 그 베이스를 지탱하고 있는 것이 TPM 활동이 아닐까 생각합니다」라고 분석한다.

그리고 2014년 초에는 광저우 공장과는 형제 공장이 될 쑤저우 공장과 상하이 공장에도 TPM 활동을 도입했다. 모리씨는 「TPM 활동의 여러가지 수법을 그 공장에 맞추어 적용하는 유연한 관점이 중요하지 않을까요. TPM은 만능 툴이라고 생각합니다. 요점은 적용 방법이 성공의 열쇠가 된다고 생각합니다」라고 말한다. 

게다가 추진이 잘 안 되는 케이스로서는 「글로벌도 포함해 전 공장 일률적으로 같은 방식, 같은 페이스로 진행해 나간다는 어프로치이다」라고도 말한다. 예를 들어 TPM활동을 받아들이는 베이스가 원래 있는 곳과 없는 곳에서는 진행 방식이 다르다. 국가나 처한 환경, 그리고 현장의 고민에 따라서도 달라진다. 만능 툴이기 때문에 실정에 맞는 어레인지가 필요하다. 일본이나 아시아에서 TPM 활동을 실시할 때에는, 특히 이 관점이 중요하다고 모리씨는 지적한다.

「개인의 성장 없이는, 회사의 성장 없음」중국에 있어서의 파나소닉류 TPM 활동으로 축적된 노하우는 세계로 퍼져 나간다.

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

현지의 역사를 알고, 풍토를 이해 해야 하는 해외에서는, 일본과 같은 방식을 강요해서는 잘 되지 않습니다. 현지에 맞는 개선 활동이 필요합니다. 그러기 위해서는 현지의 역사, 풍토를 배우고 이해하는 것은 매우 중요한 일입니다. 중국에서는 개인주의가 강하다고 하지만, 그것은 싸움의 역사를 일삼은 민족의 방위책이기도 합니다. 그들은 자신의 성장으로 이어지는 일에는 매우 열심히 임합니다. 파나소닉 광저우 공장의 경과를 보면 그것을 연상하게 만드는 일이 많이 있었습니다. TPM 활동으로 설비가 변해가는 것을 보고 사람이 바뀐다. 그런 그들의 모습을 보면 성장욕은 만국 공통이구나 하는 생각이 듭니다.

이와키리 히로미 (岩切　廣海TPM 컨설턴트)

본고는 JMAC 발행의『Business Insights』54호부터의 전재입니다.
회사명, 직책명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

출처 : JMAC HOME PAGE   :   www.jmac.co.jp

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