컨설팅사례 : 미쓰비시전기(주) 인재육성으로 사업강화

미쓰비시전기 주식회사

 

「한 단계 더 높은 수준의 성장」을 뒷받침하는 사람 만들기

~고객 관점의 모노즈쿠리는 기업이념의 침투로부터~

 

미츠비시 전기 주식회사는 2004년에 기술 연수, 경영·비즈니스계 연수를 통합시켜 인사부내에 「인재 개발 센터」를 설치했다. 경영전략 아래 사업 강화를 담당할

인재 육성을 가속화하기 위해서다. 회사의 성장 시나리오와 인재육성을 어떻게 링크시킬지, 시대에 맞는 구체적인 육성 커리큘럼은 무엇인지 등의 시점에서 전사에

걸친 연수의 기획·운영을 독점하고 있다. 선발 코어 인재의 육성, 세미나 형식의 기술 강좌, 기능 향상을 위한 경기 대회 등, 당센터의 활동 상황이나 과제, 향후의

방침 등을 알아본다.

 

 

앞으로의 성장에는 「사람 만들기」가 필수적이다

 

미쓰비시 전기 주식회사(이하 미쓰비시 전기)는, 누구나가 아는 일본을 대표하는 종합 전기 메이커로, 인공위성, 정보통신, 가정 전기, 전자 디바이스, 중전, 산업

메카트로닉스와  같은 폭넓은 분야에서 사업을 전개하고 있다.

 

「한 단계 더 높은 수준의 성장」의 실현을 향해서 당사에서는 강한 사업의 한층 더 강화, 강한 사업을 핵으로 한 솔루션 사업의 강화에 임하는 활동이 시작되고

있어  2020년도까지 「연결 매출 5조엔 이상, 영업이익률 8% 이상」이라고  하는 목표를 내걸고 있다. 생산 현장에서도 전 프로세스에 걸친 JIT(Just In Time)

개선 활동이 정착되고 있어 동사의 성장 전략을 뒷받침하고 있다.

 

새로운 스테이지를 향해서 나아가기 시작한 당사이지만, 2001년도에는 위기적인 상황에 있었다고 한다. 인재개발센터 모노즈쿠리 교실장 오다 마사오 씨는

「주가가  크게 떨어져, 회사 존속이 위태로운 상황에서, 현장은 매우 바빴습니다. 공장의 가동률을 높이기 위해서입니다.  그러나, 고객이 찾지 않는  제품을 만들

고 있었습니다」라고 말한다.

 

설비·장치를 도입해 밤샘 가동률을 높이던 현장에는, 실제로는 여러가지 문제가 다발하고 있었다고 한다. 그래서 2003년부터는 JIT 개선 활동을 도입해, 12년에

걸쳐 현장에 침투시켜 왔다.

 

「JIT 개선 활동은 기업 활동의 전 프로세스 문제가 가시화되기 때문에 개선 활동으로 큰 효과가 있었습니다. 매출 원가율도 JIT 개선 활동의 도입에 맞추어 서서히

내려갔습니다. 게다가 해외 거점의 생산성 향상에도 성과를 내고 있습니다」(오다씨).

 

생산 기술 분야에 있던 오다 자신은, 현장이 점차 바뀌어 가는 것을 느끼면서 원가 기획이나 VE등을 담당, 한층 더 장래의 기술 전략을 기획하는 가운데, 「역시,

인재 개발·사람 만들기가 중요」 하다는 인식으로부터, 작년부터 인사부의 인재 개발 센터에서 전사에 대한 연수의 기획·운영을 담당하고 있다.

 

 

「모노즈쿠리」프로세스의 관점에서 강의를 체계화하고 싶다

 

당사의 인재 개발 센터는 본부를 아마가사키시에 두고, 칸사이·코베·카마쿠라의 3 거점에 연수 센터가 있다. 인재육성의 기본 시책으로서 「코어 인재의 선발 육성

교육」 「세미나에 의한 신입·신진·중견의 업무력 향상」 「전사 레벨의 기능 교육」을 내걸고 있다. 오다씨는 모노즈쿠리교실의 장으로서, 주로 「생산」 「기능

」에 관련되는 인재육성을 담당하고 있다. 당센터에는, 모노즈쿠리 교실외에도 개발, 품질·환경, 전기, 전자, 기계, 소프트웨어, 비즈니스, 영업의 다채로운 교실이

있어 미츠비시 전기 10개 사업 본부 22개 제작소의 인재육성에 필요한 연수 메뉴가 준비되어 있다.

 

한마디로 「모노주쿠리」라고 해도, 그 범위는 넓다. 현직에 2년째되는 오다씨는 모노즈쿠리를 2개의 프로세스로 파악해, 교육 체계를 정비하려고 하고 있었다.

 

「생산 기술을 체계적으로 습득할 수 있는 JMA(일본능률협회)의 공개 강좌에 참가했을 때의 자료를 힌트로, 자기 나름대로 모노즈쿠리를  2개의 비즈니스 프로

세스로 정리해 보았습니다. 즉, 기획으로부터 개발, 설계, 제조까지의 엔지니어링 프로세스와 수주로부터 조달, 제조, 판매·서비스까지의 서플라이 체인 프로세스

입니다」(오다씨).

 

이 때의 연수 강사가 JMAC 시니어 컨설턴트의 이시다 히데오이다. 오다씨는 「우연한 만남이었다」라고 말하지만, 그것을 계기로 이시다씨와 만나 이야기할

기회가 몇 번인가 있어, 「사내의 기술 강좌의 정리를 JMAC에 지원받고 싶다」라고 생각하게 되었다고 한다.

 

「예전에는 프로세스의 흐름도, 전체도 잘 몰랐습니다.  또, 시대의 요청으로부터도 글로벌의 시점도 덧붙이고 싶었다」(오다씨)라고 하는 것으로부터, 이시다씨의

지원으로 금년부터 「글로벌 생산 기술」을 더한 새로운 강좌를 개강한다.

 

당사의 강좌는 세미나 형식으로, 희망자는 상사의 허가를 얻으면 수강할 수 있게 되어 있다. 하지만 수가 440개나 돼 체계화됐다고 보기는 어려웠다. JMAC는

당사의 엔지니어, 생산기술자에의 앙케이트나, 각 제작소의 간부의 인터뷰를 정리해, 문제점을 명확하게 해 오다씨와 논의를 거듭해 체계화에 착수한 것이다.

 

「수강자는, 역시 2개의 프로세스의 전체를 알아 주었으면 합니다.

종적인 때문일까요, 개별 기술은 굉장히 자세하지만, 전후의 것은 잘

모르는 사람도 적지 않다.

 

 

그래서 강좌를 정리함으로써 수강자들이 「전체」를 파악할 수 있어서

쉽게 받을 수 있도록 하고 싶었습니다.  강좌 수가 방대했기 때문에

체계화·정리해야 할 곳은, JMAC의 도움을 받아, 추가해야 할 것으로서

글로벌 생산기술 등의 새로운 강좌도 생겼습니다」라고 오다씨는 말한다.

 

 

이시다는 체계화의 포인트로서 「시대에 맞추어, 예를 들어 생산기술로서의 전략성(지적 재산외)이나 아키텍처론 등을 도입해야 합니다. 

또, 모노즈쿠리라면,  제품의 “태생”이 중요하기 때문에, 만들기 쉬운 설계, 원가 기획, VE(가치 공학)등의 강화가 필요하게 됩니다」라고 지적하는

한편,「확실히 440 강좌라고 하는 수는 많지만, 그 수는 사람 만들기에 힘을 쓰고 있는 바로미터이기도 합니다. 그런 회사는 장기 실적, 지속 성장에

엄청난 잠재력을 갖고 있다고 평가했다.

 

 

 

 

 

핵심인재 육성 커리큘럼의 재검토를

 

미츠비시 전기가 「한 단계 높은 레벨의 성장으로」가기 위한 변혁을 관철하고 있는 것이 「고객 관점의 모노즈쿠리」다.  이를 견인할 핵심인재(선발) 육성에도

힘을 쏟고 있다.

선발된 사람은 미쓰비시전기 이노베이션스쿨(MBIS)에 「입학」하게 된다.

 

오다씨가 담당하고 있는 「하드웨어 모노즈쿠리 코스(HMC)」는, 모노즈쿠리 프로세스의 전체 최적의 시점에서 개선·개혁을 추진할 수 있는 핵심적 기술자·리더를

육성하는 코스다.  당사 22개 제작소와 연구소로부터 1명이 선택되어 지금 현재 23명이 「입학」하고 있다. 이 코스의 특징 중 하나가 사내 부장이나 부센터장이

강사로 나선다는 점이다. 강사 스스로의 고생이나 체험담 등을 기본으로 하는  강의 내용은, 「스킬보다 마인드 중시의 코스.  분명히 말해, 꽤 어려운 내용. 그대로

한 번의 생산기술 습득 코스라고 생각해서 입학하면, 터무니없는 일을 당한다(웃음)」라고 한다.

 

사실 5월부터 이듬해 2월까지 10개월간 총 16일간 출석이 필수다. 문제 해결 수법이나 JIT 개선 활동, 원가 저감, VE/표준화 등도 배우지만, 이 외에 교육장소가

되고 있는 제작소의 제품을 어떻게 전개해 나갈지, 해외 사업을 어떻게 전개할지, 소속 제작소의 사업을 어떻게 해서 발전시킬지를 구체적으로 제언서로 정리하는

것이 큰 특징이다. 강의 종료 1년 후에도 성과 보고가 요구된다는 2년이 걸리는 육성이다.  A3 용지 1매로 정리하는 제언서에는 몇 번이나 엄격한 「첨삭 지도」

가 들어간다. 이 사이, 간부 후보생은 다른 멤버와 교류를 가지면서, 점점 간부로서의 책임을 자각해 가는 구조다.

 

「HMC는 과거 사내에 있던 「공학숙(학원)」의 흐름을 이어받은 것으로 벌써 12년이 지났습니다. 고객 관점의 제작을 위해서, 아직 해야 할 일이 있을 것이며,

이 코스의 재검토도 검토하고 있습니다.  MBIS 그 자체의 과제 추출이나 HMC의 커리큘럼 평가 등에서 JMAC씨와 논의해 보고 싶네요」라고 오다씨는 말함.

 

향후의 모노즈쿠리 교육에서는, 「기술의 내용 그 자체보다도, 그것을 “장사”로 끌어내기 위한 전략의 부분을 어떻게 커리큘럼화 할지 중요함. 실시에 있어서는,

이론 타입이 아니고, 실업무로 제대로 성과를 내는 형태의 카커리큐럼 쪽이 사람을 육성」라고 하는 관점으로부터의 기획·운영이 관건이 된다고 이시다씨는 지적한다.

 

 

전사적으로 기능을 소중히 하다

 

미츠비시 전기 그룹은 기능 수준의 향상, 기능 전승, 기능자 육성 등을 목적으로 매년 가을에 「기능 경기 대회」를 개최, 2014년에 37회의 개최를 맞이했다.

이 때는 그룹 전체에서 2,417명이 참가해 최종적으로 전사 대회(10개 직종)까지 진출한 사람은 112명. 각 제작소를 대표하는 기능의 달인들이 겨루는 대회이다.

 

당사의 대회 진정성은 상당하다. 선수와 코치는 3개월이나 직장에서 벗어나 경기를 위한 훈련에 전념한다. 대회장소에는 사장이 참석해, 톱의 기능을 지키고 길러

가려는 의지가 나타난다. 「오래된  대기업에서도 좀처럼 여기까지는 할 수 없는 레벨」(이시다)인 것이다.

 

오다씨 자신은 설비 설계를 담당하고 있던 신인의 무렵, 조립의 기능자로부터 「이런 설계로는 조립할 수 없다」라고 자주 지적되는 일이 있어, 엔지니어로서

꽤 단련되었다고 한다. 또, 리사이클 사업에서는 프레온 회수율을 업계 톱으로 할 수 있었던 것은 기능자의 공헌이 컸다고 되돌아 본다. 이러한 경험은 오다씨

뿐만이 아니라, 당사의 많은 엔지니어나 감독자에게도 있어, 그것이 전사적인 「기능자」에 대한 존경이 되어, 기능 대회를 지탱하고 있는 것일 것이다. 

톱도 현장도 「기능」과 그것을 담당하는 사람을 진정으로 존경하고 있는  모습이다.

 

또 대회는 선수뿐만 아니라 각 제작소의 현장 육성에도 효과를 주고 있다. 운영위원장으로서 대회의 앞무대도 뒤무대도 아는 오다씨는, 「가장 일을 할 수 있는

기능자가 선수로 일로부터 떨어져 버리기 때문에, 남겨진 현장은 그 「구멍 메우기」를 해야 합니다. 거기서 일의 구조를 연구하거나, 기능의 3번째 기능자,

4번째 기능자가 힘을 붙여 성장하는 것 입니다」라고 한다.

 

 

개인의 기술 향상이 주변 사람도 성장시키다

 

확실히 에이스급이 일에서 빠지면 남은 현장은 괴롭다. 기능대회 뿐만 아니라 HMC 선발에서도 과장 전의 가장 실무를 잘하는 인재가 직장을 떠나게 된다. 둘 다

직장이 많이 곤란할 거예요. 그렇지만, 그것을 클리어 할 수 있도록 연구하는 것은, 선발된 사람을 응원하는 마음이 자라고 있기 때문에」라고 오다씨는 보고 있다.

「HMC에서는 학생은 몇번이나 「다 짜내기」를 당합니다. 기능대회도 3개월의 대장정입니다. 정신적으로나 육체적으로 상당한 강인함(내구력)가 필요하고,

그 노력이 직장에서 보이기 때문에, 자신들도 어떻게든 하지 않으면 안 된다고 생각하게 되는 것 입니다」라고 현장의 저력을 평가하고 있다.

 

오다씨는 개인의 스킬 업이 주위에 좋은 영향을 주는 실례를 보고, 「단순히 개인을 가르쳐 기르는 것 뿐만이 아니라, 개인의 성장 프로세스가 실제로는 주위의

사람들도 끌어들여, 직장도 성장해 가는 것이 인재육성의 묘미」라고, 사람 만들기가 직장, 회사를 성장시키는 원동력인 것을 실감하면서, 앞으로의 미쓰비시

전기를 지탱하는 사람 만들기의 「있는 모습」의 모색에 여념이 없다.

 

 

미쓰비시전기의 기업이념이 있고,  그것에 고객관점

 

오다씨가 향후 가장 관심을 가지고 힘을 써 가고 싶은 것이 「이념 교육」이다.  「특히 기능계의 신입입니다. 무엇을 위한 기능인가?를 기업이념에 따라 이해해

주었으면 합니다. 예를 들어, 당사의 사회공헌이라는 큰 목적이 있습니다. 그것을 위한 자신의 목적, 기능자로서의 긍지나 가치관은 확실하게 갖으라고 전하고

있습니다」라고 말한다.  기능계는 각 제작소의 채용 때문에, 톱으로부터 직접 기업 이념 등의 이야기를 들을 기회가 적기 때문에, 합동 훈련의 장소등에서 적극적

으로 전달해 나가고 싶다고 한다.

 

「고객 관점의 모노즈쿠리는, 아직도 지금부터. 왜 고객 관점인가? 의 대답은, 역시 이념에 있는 것입니다. 미쓰비시 전기의 사원은, 사회공헌을 위해서 모여 있는

것, 그것을 위한 고객 관점이며, 그것을 위한 이익 확보인 것 등을, 제대로 된 형태로 교육할 기회를 갖고 싶습니다」라고 말한다.

 

한편으로 현장이 직면하고 있는 과제에도 눈을 돌린다.  현재 감독자·반장도 다양해지고 있다고 한다. 「10명 반도 있고 80명 반도 있고 젊은 반장도 있습니다. 

80명이 무슨 생각을 하고 있는지 파악하기 어렵다」는 감독자의 고민에 부응하기 위해, 감독자 교육을 체계화하고,  글로벌하게 적용할 수 있도록 하겠다는 것이다.

글로벌을 생각하면서 향후의 교육의 본연의 자세의 포인트로서 이시다씨도 「역시 이념, 즉 웨이 · 매니지먼트입니다. 글로벌하면서 실적이 좋은 기업은 그것이

탄탄합니다. 그리고 교육의 표준화, 특출한 사람의 선발, 이 구조를 잘 구축하는 것입니다」라고 우선 이념의 중요성을 말한다.

 

「한 단계 높은 레벨의 성장」에 매진하는 미쓰비시 전기. 그 성장을 계속 지탱하는 핵심 인재는, 지금 바로 성장 과정에 있다. 「고객 관점의 모노즈쿠리」의

실현은 결코 먼 미래의 일이 아니다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

 

「생각·지혜·스킬」을 레벨업 하다

 

다양한 제조업을 살펴보면 좋은 회사는 당연한 것처럼 인재의 수준이 높은 것이 공통점입니다.  그 인재의 레벨이란 「생각이 있다+지혜가 있다+기술이 있다」

의 3가지. 「생각」이란 회사의 가치관의 공유나 귀속 의식 · 강인함 등의 마인드를 높이는 것, 「지혜」는 알아 내는 힘, 그리고 제조업이기 때문에 설계로 하든 

제조로 하든 「스킬(기술)」이 필요합니다. 이러한 계속적 향상이 기업 성장을 결정함과 동시에, 인재육성은 회사·경영자의 중요한 투자 업무라고 확신합니다.

 

이시다 히데오 (石田秀夫 시니어 컨설턴트)

 

본고는 Business Insights Vol.58 로부터의 전재입니다.
회사명·직급 명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

 

출처 : 三菱電機株式会社 | 事例 | 日本能率協会コンサルティング