종업원의 생명을 지키며, 재해 복구에 실천을 거듭하는 「사용할 수 있는 BCP」
닛소산업 주식회사
1968년 창업. 건설, 토목 등의 현장에 필요 불가결한 “발판”을 중심으로 하는 가설 기재의 개발, 설계, 제조, 판매, 렌탈을 실시해
업계 톱 클래스의 쉐어를 자랑한다. 창업 이래, 자사 제품에 기인하는 사망 재해 제로를 계속하고 있다.
대규모 재해가 잇따르는 가운데 중요시 되고 있는 것이, 기업 등이 긴급사태 하에서도 사업을 계속하기 위한 계획인 「BCP(Business Continuity Plan)」. 책정한
것 만으로 만족해 버리는 기업도 많은 가운데, 닛소 산업에서는 훈련과 계획의 브러시 업을 거듭하고 있다. 「사용할 수 있는 BCP」는 어떻게 관리되어 지고있는
것인지, 이야기를 들었다.
닛소 산업의 과제
인재육성 / 조직력향상 / 업무효율화
동일본 대지진도 교훈삼아 재해 복구 기업의 자각
닛소 산업이 BCP의 대처를 시작하는 계기가 된 사건의 하나가, 2011년의 동일본 대지진이다. 이와마 사업소(이바라키현 카사마시)의 기재 센터(오른쪽의 사진)
에서는, 창고내나 옥외에 쌓아 올려진 기재의 일부가 무너져, 복구에 1개월 정도를 필요로 하는 큰 피해를 입었다. 센다이(仙台) 지점은 수송 수단을 잃고 고립.
오노 대표이사 사장(당시는 부사장)은 물자를 실은 원박스카로 지원하기위해 운전하여 갔다.
「직원 중에는 친족을 잃은 사람도 있었습니다. 극한 상태를 보면서 물이나 식량처럼 평소에 당연하게 있는 것이 하나라도 빠지면 인간은 살 수 없다는 것을 실감
했습니다. 직원들이 안전하게 일할 수 있는 환경을 만드는 것이 무엇보다 중요하다는 생각이 더 강해졌습니다」
재해에 대해서는, 또 하나 생각해야 할 것이 있었다. 건설현장에 필수불가결한 발판 등 많은 기자재를 보유한 이 회사는 대재앙 때마다 복구작업에 기여해 왔다.
교각의 붕괴를 막기 위한 가설 구조물 등, 동사가 아니면 운용이 어려운 기재도 있다. 「재해 복구에 공헌할 수 있는 기업으로서 자사가 재해를 입은 상황 하에서도
신속하게 지원 체제를 갖추는 것이 우리의 사명」이라고 오노 사장은 말한다.
3·11 후에도 각지에서 재해가 빈발하는 가운데 긴급사태 하에서 사원의 안전을 지키고 업무를 계속하기 위한 BCP를 책정 · 운용하는 대처가 2020년 가을에 시작
되었다. 그러나, 이 시점에서는 BCP에 관한 사내의 노하우는 거의 전무. 책정 · 운용 작업에 대해서는, 그 이전부터 생산 효율을 높이기 위한 컨설팅을 실시해 온
JMAC의 지원을 받게 되었다. 본사에 설치된 BCP 사무국을 중심으로 JMAC와 2인 3각 작업이 진행됐다.
서버 외부 이관은 비용대비 효과면에서도 합리적
사무국은 우선 전국의 각 거점으로부터 재해 시의 상정 리스크를 청취하고 리스트화. 우선순위를 고려하면서 대책을 생각해 나갔다. 사무국 멤버를 맡는 관리 본부
총무부 총무과의 키도 요시히로씨가 말한다.
「사원이나 그 가족의 생명을 지키는 것을 최우선으로, 고용이나 고객으로부터의 신용을 지켜, 최종적으로 부흥 지원에 의해 사회적 책임을 완수한다, 라고 하는
원칙에 근거해 대책을 생각해 갔습니다. 일주일 만에 긴급 복구 기자재 출하 준비가 되는 것을 목표로 하고 있습니다.
사원의 안전면에 관해서는 물이나 식량 등의 비축을 준비한 것 외에 전사에서 안부 확인 시스템을 도입해, 재해 발생시의 안부 확인을 스마트폰으로부터 신속하게
실시할 수 있는 체제를 정돈했다. 동일본 대지진 때에 자재 붕괴가 발생한 기재 센터에도, 새로운 안전 대책이 취해졌다. 사무국 멤버의 관리 본부 총무부 기획
후생과의 타카오카 토모코씨가 이렇게 설명한다.
「자재 중에는 무게 100 KG을 넘는 것도 있어, 낙하하면 인명에도 관계됩니다. 통로에 가까운 곳에서는 쌓아 올리는 단수를 낮추고 안쪽으로 갈수록 계단
모양으로 높아지도록 배치를 변경했습니다.
매일의 업무에 빠뜨릴 수 없는 사내 시스템용 서버의 피해 대책에도 임했다. 그때까지 서버는 치바현 치바시의 본사내에 놓여 있었지만, 사외의 데이터 센터에 이관
하게 되었다.
「본사내의 서버는 정전으로 빌딩의 전원 공급이 멈추면 정지하지만, 사외의 데이터 센터라면 자가 발전 장치 등의 백업 체제가 갖추어져 있기 때문에, 재해시의
리스크를 낮출 수 있다. 비용도 많이 들지만, 시스템이 정지했을 경우의 피해를 상정하면, 비용대비 효과의 면에서도 합리적이라고 생각했습니다」(타카오카씨)
사업 지속 훈련을 거듭하면서 BCP를 브러시 업
이렇게 해서 2021년 여름까지는 기초적인 사항을 망라한 BCP가 대체로 정해졌다. 닛소산업이 다른 기업과 다른 것은 여기서 만족해 멈추지 않았다는 점이다.
오노 사장이 다음과 같이 말한다.
「모처럼 시간과 돈을 들여 계획을 짜도 실제로 작동하지 않으면 소용이 없습니다. 재난이 생기면 바로 움직일 수 있도록 훈련의 반복이 중요하다고 거듭 전해왔습니다」
이러한 방침 아래, BCP의 책정 후에는 그것을 전사에 정착시키기 위한 각종 훈련이 행해지고 있다. 사무국 멤버는 전국의 거점을 순회하며, 「의식양성 스터디」
를 개최. BCP란 무엇인가라고 하는 설명으로부터 시작해 동사에 있어서의 BCP의 생각이나 실제의 행동 순서 등을 확인해 갔다. 스터디 그룹 후에는 「이해도
테스트」를 실시해, 「도입편」에 대해서는 오노 사장의 강한 요청도 있어, 사원 전원이 합격할 때까지 계속할 수 있었다.
이론 뿐만 아니라 재해시의 피난 경로의 확인이나 비상식량이나 비축품의 재고 확인 등도 정기적으로 실시. 이러한 기본적 대책에 가세해 사업 계속에 주안을
두고, 재해 다음날이나 1주간 후, 2~3주 후라고 하는 시간 간격을 상정한 시뮬레이션 훈련도 행해지고 있다. 재해 후에 설치되는 「대책 본부」를 중심으로
「구호반」 「정보 수집반」 「물품 통제반」 등으로 나뉘어서 각각의 행동을 탁상에서 디스커션 하면서 확인해 가는 것이다.
「재해 당일부터 다음날에 걸쳐서는, 사원의 안부 확인이나 비상식량의 배포, 집에 돌아갈 수 없는 사원이 숙식하는 장소의 확보라고 하는 움직임을 확인합니다.
그 이후에는 복구 지원을 위한 기자재를 출하할 수 있는 체제를 구축해야 합니다. 전원이 출근할 수 없는 상황에서 어떻게 일을 할 것인가. 기자재를 운반하는 트럭
운전자에게는 어떤 수단으로 연락할 것인가. 이러한 점을, 하나하나 논의해 갑니다」(타카오카씨)
이러한 시뮬레이션을 실시하는 가운데, 당초의 계획에서는 고려되지 않았던 과제가 떠오르기도 한다. 이것들은, BCP를 개선하기 위한 귀중한 데이터가 된다. BCP
사무국을 총괄하는 전무 이사 관리 본부의 츠치야 유타카씨는, 그 의의를 강조한다.
「거점의 근처에 사는 사원을 모은다고 계획되어 있어도, 긴급시에 실제로 출근할 수 있는 상태인지 등, 훈련해야만 알게 되는 일이나, 보이는 일이 있습니다.
훈련 후에는 그런 정보를 주고받으며 BCP를 브러시업 해가는 작업을 하고 있습니다」
계획과 현실의 간극은 그때마다 유연하게 재검토되고 있다. 예를 들어 기재의 수송에 필요한 연료는 당초, 자사에서 설비를 만들어 비축하는 것이 생각되고
있었다. 그러나 상세를 검토해 나가는 가운데, 안전면이나 코스트면으로부터 현실적이지 않은 것이 판명. 이를 위해 현재는 평소 거래가 있는 외부 운송업체와
연계해 재난 시 수송에 우선적으로 협조할 수 있도록 협상을 진행 중인 것으로 알려졌다.
일상적인 실천과 훈련을 통해 PDCA를 돌리며 만들어 온 당사의 BCP. 이러한 흐름을 보다 공고히 하기 위해 2023년부터는 사내 추진 체제도 강화되었다.
종래의 사무국에 가세해 경영 간부도 참가해 회사로서의 방향성을 결정하는 방침 책정 위원회와, 각 부문의 대표자가 모여 평소의 BCP추진 활동의 중요한 대표
위원회가 발족. 정기적으로 회합이 열리고 있다. 생산 부문의 대표 위원을 맡는 생산 본부 관리 총괄부 총괄장의 타카하시 마코토씨는 이렇게 말한다.
「대표위원들의 활동을 통해 현장의 BCP 추진팀에서 올라온 의견을 수렴해 회사 전체에 공유하거나 다른 부문의 대책을 듣고 좋은 것을 도입했습니다.
지금까지 부문별 대처가 중심이었지만, 향후는 부문을 횡단한 일련의 프로세스로서 BCP의 구조를 구축해 나갈 필요가 있다고 느끼고 있어, 그러한 것도 논의해
가고 싶다고 생각하고 있습니다」
달라진 관리직의 의식 자주화를 향한 계속되는 시행착오
지금까지의 활동에 의해서, 사원의 의식에도 변화를 볼 수 있다고 한다. 안부 확인 시스템을 사용한 훈련은 도입 당초, 회답하지 않는 사원도 어느정도 있었다.
이후 반복 훈련을 실시한 결과, 현재는 사전통고 없는 훈련임에도 불구하고 응답률은 당초보다 25% 이상 상승해 대부분의 직원이 응답하게 되었다. 키도씨는
이렇게 말한다.
「당초는 BCP라는 말 자체를 모르는 사원이 많았습니다만, 지금은 「자기 자신의 생활에도 관련되는 것」이라고 하는 의식이 생겨나고 있습니다. 폐사의 BCP
에서는, 긴급사태 하에서는 각 거점장은 본부의 지시를 기다리지 않고, 사원의 안전 확보를 위한 판단을 내리는 것이 명기되어 있습니다. 이에 대해, 「이런 재해가
있었을 경우 어떻게 해야 하는가」라고 사전에 거점장으로부터 상담이 오게 되었습니다. 관리직도 자신들이 직원들의 안전을 확보하는 역할을 맡고 있다는 것을
이해하고 진지하게 대책을 생각하게 된 증거가 아닐까 생각합니다
BCP 관련 활동은 2025년 여름으로 5년째. 현재는 추진체제를 더욱 진화시키기 위한 검토가 진행되고 있다. 츠치야 씨는 이렇게 설명한다.
「향후는 JMAC의 지원을 받지 않아도, BCP의 활동을 자주화 할 수 있도록 하고 싶다. 현재, 자신들의 손으로 PDCA 사이클을 돌릴 수 있는 체제 만들기를 목표로
한 3개년 마스터 플랜을 책정하는 작업을 진행시키고 있습니다. 3년 후인 2028년은 당사의 60주년에 해당하므로, 거기를 향해서 한층 더 레벨업을 목표로 하고
있습니다」
오노 사장은 BCP에 대해 「확실하게 좋아지고 있지만, 아직 과제가 많이 있다」라고 과정 중이라는 것을 강조하면서, 회사로서 진지하게 임하는 의의를 이렇게
말했다. 「BCP를 통해서 만일의 경우에 대비하는 것으로, 사원은 자신들이 지켜지고 있다고 느끼고 안심할 수 있다. 「사원을 소중히 하고 싶다고 생각하고 있다」
라고 하는 경영자로부터의 메세지가 되고, 그것은 최종적으로 사원의 인게이지먼트의 향상으로도 이어집니다. 경영자라면 꼭 해야 할 일이라고 생각합니다.
담당 컨설턴트로부터의 한마디
수많은 벽을 뛰어넘어 미래로 가는 확실한 이정표를 세우고 있는 닛소산업. 그 많은 노력의 걸음에 오랜 세월 함께 한 컨설턴트로서 깊이 감동하고 있습니다.
BCP의 이야기는, 한사람 한사람의 이해와 끈질긴 노력, 그리고 무엇보다 「사원과 사회를 지키겠다」라고 하는 강한 의지에 의해서 이루어져 왔습니다.
계획에 영혼을 불어넣는 것은 반복되는 훈련과 개선 사이클. 실천이야 말로 BCP 정착의 열쇠임을 여러분의 모습으로 나타내고 있습니다. 새로운 안심의 미래를
창조할 것을 믿고, 자주화에 대한 도전을 서포트 하겠습니다.
오오모리 야스유키 (大森 靖之) 시니어컨설턴트
본고는 JMAC 발행의『Business Insights』79호부터의 전재입니다.
회사명, 직책명등은 취재시(2025년 2월)의 것입니다.
출처 : 日綜産業株式会社「従業員の命を守って災害復旧へ 実践を重ねて磨く「使えるBCP」」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）
