제2회 : 고객의 괴롭힘으로부터 직원들을 보호할 수 있는 조직이 되기 위해~~~

고객의 괴롭힘으로부터 직원들을 보호할 수 있는 조직이 되기 위해~~~
 (제2회 고객의 괴롭힘 대응 시 정비해야 할 3가지 요소)

 

고객의 괴롭힘 대응은 「조직전」이다

 

컬럼 1회에서는 가이드라인의 구체성에 대해 설명했다. 즉, 「고객의 괴롭힘를 거절한다」고 정했을 뿐만 아니라 현장에서는 이것이 고객의 괴롭힘인지 알 수 없고, 고객의 괴롭힘이라고 판단하려면 혼자서는 부담이 크며, 판단을 내리더라도 거절 방법이 갖춰져 있지 않으면 결국 「대응에 1시간이 걸렸다」는 상황을 막을 수 없다는 뜻이다.

 

이번에는 가이드라인(또는 매뉴얼)의 구체성까지 포함해 「조직전」의 전투 방식을 설명한다.  굳이 「전쟁」이라고 한 이유는, 내가 알기로 30년이 넘는 기간 동안 고객의 괴롭힘의 「레벨」이 높아지고,  대응 난이도도 상승하고 있다고 인식하고 있기 때문이다.  마치 「피해자」인 척하며 기업에 자기 멋대로 요구를 강요하는 사람.  자신의 가치관만이 정의인 듯 편협한 윤리관을 내세우고, SNS까지 활용해 기업을 공격하는 사람들.  과장해서 말하자면, 그런 고객의 괴롭힘을 하는 고객의 공격에 단호히 맞서고, 우리 회사의 이념과 함께 직원들을 보호하는 조직을 만드는 것이 필요하다고 생각하기 때문이다.

 

 

다시 한 번 고객의 종업원 괴롭힘에 대응을 통해 「목표하는 상태」는 무엇인지

 

세 가지 요소를 설명하기 전에, 다시 한 번 「목표하는 상태」를 생각해 보고 싶다.  도쿄도 조례는 「고객과 직원의 관계부터 산업 및 도시의 본연의 모습」까지를 시야에 두고 있지만, 여기서는 각 기업이 지향하는 상태로 다음 세 가지를 제시하고자 한다.

 

01. 좋은 고객에게는 「역시」라는 생각을 갖게 하는 것
02. 악한 고객에게는 「만만치 않으니, 손을 댈 수 없다」는 인상을 주는 것
03. 직원들이 「안심하고 앞장설 수 있다」고 생각하게 하는 것

 

이는 내가 20년 전, 유럽의 한 브랜드 기업으로부터  「불만 대응 체계 정비」를 의뢰 받았을 때,  사장이 요구한 내용이다.  그 이후로 변함없이 위의 세 가지 상태를 목표로 하는 것이 많은 기업에게 공통된 목표라고 생각한다.

 

 

요구되는 세 가지 요소

 

위에서 목표로 하는 상태를 달성하기 위해, 고객의 괴롭힘에 「조직」으로 대응하기 위해 정비해야 할 세 가지 요소는 다음과 같다.

 

① 규칙

ᆞ고객의 괴롭힘의 정의, 대응 방침, 대응 체계 · 책임 분담, 대응 프로세스와 같은 구조
ᆞ대응 프로세스에 대해서는 구체적인 사례와 대응 내용(설명 및 거절 내용, 표현, 방법 등)

 

  이를 규정 · 가이드라인 · 매뉴얼 등으로 명문화하고 구체적으로 정하는 것이 필요하다.

 

② 도구

ᆞ고객의 괴롭힘 대응 방침을 외부에 알리기 위한 장소와 방법(홈페이지, SNS, 매장 내 게시물, 전화 접수 시 자동 음성 등)
ᆞ개개의 고객 · 고객의 괴롭힘 대응 시 활용하는 녹음 · 모니터링 시스템, 녹화 장비 등 기록 도구
ᆞ대응 내용을 기록하고 지원 부서와 공유하거나, 보고 및 사후 조직 학습에 활용할 수 있도록 축적하는 도구
 

  이처럼 대응 자체와 조직적인 학습을 지원하기 위한 환경 및 도구를 정비할 필요가 있다.

 

③ 스킬

ᆞ고객 대응 · 고객의 괴롭힘 대응을 담당하는 인재, 지원하는 인재, 관리하는 인재 및 조직 차원의 지원에 책임을 지는  경영층이 갖추어야 할 스킬 체계
ᆞ그러한 스킬을 체계적으로 습득하기 위한 장소와 시스템 정비

 

 

궁극적으로 고객의 괴롭힘 대응의 최전선에 서는 것은 일선 직원이며, 그들에게 필요한 스킬 향상을 지원하는 것은 필수적이다. 그에 그치지 않고, 최전선에서 지원하는 다양한 부서와 관리층, 나아가 경영층까지 각각의 역할을 인식하고 정확히 발휘할 수 있도록 하는 것이 중요하다.

 

 

 

 

 

무엇부터 시작할까

 

우리 회사에 자주 들어오는 상담 사례는 「고객의 괴롭힘 대응 교육을 고민하고 있다」는 내용이다. 하지만 본래는 「규칙」, 즉 구체적으로 어떻게 고객의 괴롭힘을 정의하고 판단하며, 어떻게 「거절할지」를 결정하는 것이 우선이다. 일반적인 논리로는 고객의 괴롭힘 교육을 실시하는 것이 쉽지만, 자사의 구체적인 사례에서 어떻게 판단하고 어떻게 거절할 지를 정리하지 않은 채 교육을 진행한다면, 실제 고객의 괴롭힘 대응 방안을 강사가 지도할 수 없다.

 

하지만 앞서 언급한 모든 「규칙」을 정비부터 하고 나면,   현장 직원에 대한 지원이 늦어지게 된다.  따라서 당사는 먼저 「구체적인 사례에서 어떻게 판단하고, 어떤 이유로, 어떤 방법과 표현으로 거절할지」를 정리한 뒤, 현장 교육을 진행할 것을 제안하고 있다.

 

현장 대상 교육을 실시해 보면, 더 많은 지원이 필요한 구체적인 사례를 발견할 수 있고, 현장이 필요로 하는 상사와 다른 부서의 지원 방식도 파악할 수 있다. 이를 바탕으로 규칙과 도구를 정비하는 방식이 효과적이고 효율적이라고 생각한다.

 

가장 문제인 것은 경영진이 「고객의 괴롭힘은 거절하면 된다」는 인식만으로, 교육을 일괄적으로 진행하고 만족해 버리는 것이다.

 

 

법률과 「자사다움」

 

마지막으로 강조하고 싶은 점은, 「고객의 괴롭힘은 거절한다」고 말하면서도 「무엇을 어떤 이유로 거절하는가」는 「자사만의 특성」이 반영된다는 것이다.

 

예를 들어 식품 제조사를 사례로 들어보자.  A사는 「맛이 없었다. 환불하라」는 요구에 대해서는 거절하고 있지만, B사는 (첫 번째는) 환불을 진행하고 있다. 「맛이 없다」는 개인적인 취향을 나타내는 것에 대해 A사는 「우리 회사가 자신 있게 만든 제품이며, 취향에 맞지 않았다면 안타깝지만 품질에 문제가 없으면 환불하지 않는다」는 입장을 밝히고 있다.  한편 B사도 자신 있게 제조·제공하고 있다는 점은 동일하지만, 「맛있게 드시길 바라기 때문에 (첫 번째는) 환불한다」는 입장이다.

 

무엇을 과도하게 괴롭히는 행위, 즉 심각한 괴롭히는 행위로 볼 것인지, 전제로 무엇을 부당한 요구로 볼 것인지는 기업마다 생각이 다를 수밖에 없다. 이 부분 역시 가이드라인에 구체성이 요구된다는 점을 전달하고 있는 배경이다.

 

여기서 「법」을 꺼낸 것은, 고객의 괴롭힘 대응 가이드라인 작성이나 대응 방식을 법률적 관점만으로 판단하는 것을 피하려는 의도이다. 법은 모든 기업에 적용될 수 있고 적용되지만, 그 범위 안에서 무엇을 괴롭힘(고객의 괴롭힘)으로 보고 어떻게 대응할지에 대해서는 각 사의 「특색」이 반영된다. 「거절한다」는 점에는 차이가 없지만, 그에 이르는 사고방식과 구체적인 대응 방법에는 꼭 자사의 가치관을 반영해 주었으면 한다.

 

이상으로, 두 차례에 걸쳐 고객의 종업원 괴롭힘 대응 방안에 대해 컨설팅 실무를 통해 고민하고, 추천하고 싶은 내용을 소개했다. 고객 괴롭힘 대응에 힘쓰실 때 참고가 되길 바란다.

 

 

에와타 야스히로 (江渡 康裕)

 

경영컨설팅 사업본부  시니어 컨설턴트

 

고객 만족을 출발점으로 한 경영혁신을 핵심으로 삼고 있다.  B to C와 B to B 양쪽 모두에서 마케팅 · CS 전략 및 마스터 플랜 수립부터 실행까지 지원. CS 조사(고객 만족도 조사) · 고객 정보 수집 체계 구축 · VOC(고객의 목소리) 활용 등 고객 이해를 심화시키는 방법에 정통.  고객 관점에서 영업, 웹, 매장 등 개별 접점 기능의 개혁 뿐만 아니라 상품 개발 · 서비스 개발을 포함한 사업 구축까지 일원화하여 개혁을 지원하고 있다.

 

출처 : 第２回　カスタマーハラスメント対応において整備すべき３つの要素｜コラム｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）