제당 업계의 TOP 2사의 합병으로 가속화된 인사제도 개혁의 비하인드 스토리

제당 업계의 TOP 2사의 합병으로 가속화된 인사제도 개혁의 비하인드 스토리

 

DM 미쓰이 제당 주식회사

2022년 10월, 미쓰이 제당과 일본의 메이지 제당이 합병하여 DM 미쓰이 제당이 탄생했습니다. 정제 설탕 외에도 설탕 관련 제품 및 기능성 식품을 제조 및 판매합니다.

설탕 산업의 국내 시장 점유율은 약 40%입니다.

미쓰이 제당과 일본 메이지 제당이 합병하여 “DM 미쓰이 제당”을 설립한 지 2년 반이 지났습니다. 기업 문화가 매우 다른 미쓰이 앤 코퍼레이션과 미쓰비시 코퍼레이션

이라는 두 회사의 통합에  따른 인사 시스템을 통합하는 것이 얼마나 어려운지 상상하는 것은 어렵지 않습니다.  인사 담당자의 이야기에서 급여, 평가 제도, 업무 스타일

등 폭넓은 개혁을 어떻게 진행해 왔는지 비하인드 스토리를 들여다보았습니다.

 

 

DM Mitsui 제당의 과제

기업 문화의 차이 / 수용 의식 함양 / 관리자의 적절한 배치

 

 

일본의 산업은 생존을 위해 산업을 재편하고 있습니다. 설탕 산업에서는 2021년 4월 Mitsui 제당와 Dai Japan Meiji 제당이 합병하여 DM Mitsui 제당 Holdings를 형성

했습니다.  이후 2021년 11월에는 2022년 10월에 Mitsui 제당과 Dai Japan Meiji 제당이 합병할 것이라고 발표되었습니다.

DM 미쓰이 제당 인사부 인사과장 호소야 이쿠오씨(전 다이 재팬 메이지 제당)는 「합병이 기정 사실이였지만, 지주 설립 후 2, 3년이 걸린다고 생각했다. 그러다가 합병

까지 1년도 안되는 상황이 되었다.  어떻게 진행해야 할지, 그것이  큰 과제가 될 것이라고 생각했습니다」 라고 그는 당시 회상합니다.  합병 발표로부터 2022년 9월

말까지 10개월이라는 짧은 기간 동안 인사 시스템을 통합해야 합니다.  그래서 DM 미쓰이 제당은 JMAC에 지원을 요청했습니다.

 

합병에 따른 인재 매니지먼트 관련 대처는 등급·평가·보수 등의 제도나 노동조건과 같은 인사제도의 통합 외에 채용·배치·육성 등 인재 플로우의 방침이나 구조의 통합,

인재 업무 프로세스의 통합이나 재정비, 인사 시스템의 통합이나 구축, 나아가 경영이념의 침투나 조직문화 양성까지 다방면에 걸친다.  JMAC는 합병까지의 기간을

생각해 통합 후의 「일체감 양성」을 시야에 넣으면서도, 이번은 「인사제 제도의 통합」에 초점을 맞춘 지원 내용을 제안했다.

 

 

                                                    합병과 관련된 인사 시스템의 통합

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

「통합단계」에서 「근본적인 개혁 단계」로

 

 

인사 제도의 통합에서는 양사의 현행 제도를 기반으로 어느 한쪽에 다가가는 「통합 중시」의 생각과 신회사에서 목표로 하는 모습을 기반으로 컨셉부터 다시 만드는

「변혁 중시」의 생각이 있다.  어느 쪽의 생각으로 갈지는, 기본적으로는 프로젝트의 기간에 달려 있다.  그 때문에, 이번 프로젝트에서는 합병전을 「통합 Phase」,

합병후를 「발본 개혁 Phase」으로 하는 2 단계로 진행하기로 했다. 우선 합병 전 단기간에 착실하고 효율적으로 기존 제도를 통일하고 기반을 구축. 그리고 합병 후에

새로운 인사전략에 기초한 근본적인 개혁으로 이어가는 흐름이다.

 

통합 단계에서는 인사제도와 노동조건의 파악 및 차이를 정리하는 현상분석으로 시작해 인사제도 통합방침과 개혁 로드맵의 책정, 통합안의 상세설계를 진행하는 스케줄

을 짜고 정기적으로 노동조합과 협의를 실시해 검토상황을 종업원에게 발신해 갔다.

 

플렉스(Flex)  근무나 텔레워크 등 복리후생은 일본 메이지제당이 좋은 구조를 가지고 있었기 때문에, 그 제도를 잘 도입할 수 있었습니다. 코로나로 인해 텔레워크의 요구

가 강해지고 있었습니다만, 미쓰이 제당은 아직 검토 중이었군요.  그와 관련은 매우 원활하게 통합할 수 있었다고 생각합니다.  한편, 상당히 차이가 있던 급여나 취업 규칙,

평가 제도는, 미츠이제당에 접근하는 형태로 통합되었습니다.  그 때문에, 노조와의 협의에서는 불이익 변경이 되지 않도록 배려를 요구받았습니다」라고,  인사부장

오오타 노부유키씨(구 미츠이 제당)는 말한다.

 

합병으로 생활이 어떻게 바뀔지 직원들은 모두 불안해 했다. 특히 일본 메이지제당은 합병으로 취업규칙과 급여체계가 바뀌게 됨에 따라 이 불안감을 해소하기 위해 합병

후 어떻게 바뀔지 전 사원을 대상으로 시뮬레이션을 만들어 전국 사업장과 출장지를 돌며 설명하는 데 주력했다.

여기서 중요했던 것이, 「각 사원의 처우를 상세하게 시뮬레이션 해, 가능한 한 알기 쉽고, 이해를 할 수 있을 때까지 몇 번이라도 정중하게 설명하는 것이었다」라고 

JMAC의 오오쿠보 히데아키는 말한다.  급여체계 변경은 직원들의 동기부여와 직결되기 때문이다.

 

 

큰 이슈가 된 기업문화의 차이

 

차이가 있었던 것은 급여와 취업규칙, 평가제도뿐만이 아니다. 기업문화의 차이 또한 인사제도 통합의 큰 과제였다. 미츠이 제당은 상장 기업으로서 효율적으로 업무를

실행하기 위해, 지시 명령 계통을 명확하게 한 조직 만들기를 하고 있었다.  한편, 대일본 메이지 제당은 미츠비시 상사의 100% 자회사로 비상장 기업. 미츠이 제당보다

규모가 작은 만큼, 상사와는 거리가 가까운 조직이 되어 있었다.

 

「대일본 메이지 제당에서는, 예를 들면 비관리직 사원이 직접 임원과 교환하는 장면이 적지 않았습니다만,  미츠이 제당이라면 보다 포멀한 승인 루트, 엄격한 결재

프로세스가 요구됩니다.  이것은 리스크 관리의 강화로 연결되는 것입니다만, 현장은 부장이나 임원이 먼 존재가 되어, 의사 결정의 스피드가 떨어졌다고 느끼는 일도

있는 것은 아닐까 생각했습니다」

 

이런 우려를 불식시키기 위해 합병 전, 조정 기간에는 양사 영업부문, 생산부문, 관리부문 등 각 부문에 분과회를 설치해 논의하고 교류를 확대했다. 더불어 합병 후

커뮤니케이션 강화 차원에서 라운드 테이블 형식의 좌담회를 정기적으로 실시. 현장 직원들의 목소리를 경영층이 직접 듣는 자리를 마련했다.

 

「인사제도의 차이 이상으로, 일하는 방식이나 의사결정의 차이가 과제가 된다고 생각했습니다. 그 때문에, 경영층과 현장 사원의 대화의 장소를 의도적으로 늘려,

직접 의견을 나누는 것으로 납득감을 조성해 나갔습니다」

 

 

중복되는 관리직을 어떻게 해야 할까요

 

합병 후의 발본적 개혁 국면에서 가장 고생한 것이, 「복선형 인사 제도의 도입」이다.  합병으로 관리직 포지션이 중복되는 문제가 발생했다.  거기서, 간부직

이상은 조직의 관리·운영을 담당하는 「매니지먼트직」과 전문 스킬을 살려 기업 가치 향상에 공헌하는 「스페셜리스트직」으로 나누어 등급과 역할을 새롭게 정의,

정리했다 (위 그림 참조). 양사 모두 도입하지 않았던 새로운 시도이기도 해,  JMAC는 도입 사례나 제도 설계상의 포인트, 운용면까지 포함한 전문가로서의 어드바이

스를 실시하고, 또 경영진이나 사원에게 설명하기 위한 각종 자료 작성을 지원했다.

 

인사전략과 그에 따른 인사제도의 근본적 개혁 내용에 대해서는 경영진과 긴밀히 소통하면서 추진했기 때문에 복선형 등급제도 도입에 관해서도 회사의 의지는 분명

했습니다.  나머지는 그것을 어떻게 사원들에게 이해·납득시킬 것인가.  거기서 신중한 커뮤니케이션을 할 것을 마음먹었습니다」(JMAC·오오쿠보)

 

실제로 스페셜리스트직에 대해 직원들로부터는 「 스페셜리스트 처우는 어떻게 되는가? 」 「 스페셜리스트직과 매니지먼트직은 어느 쪽이 승진하기 쉬운가? 」

「 스페셜리스트로서 무엇을 해야 할지 모르겠다 」 「 간부직이 너무 늘어나 인건비 급등으로 이어지는 것 아닌가 」 등 수많은 질문과 우려점이 인사부에 접수됐다.

 

 

                                                                    새로 정의된 「등급 및 역할」

 

 

노동조합을 거쳐 오는 질문에 어떻게 답변해야 할지, 어떻게 전달해야 우려점이 불식될지, 우리만 생각했을 겁니다. 대응이 곤란하거나 할 때,  많은 정보나 지금까지의

지견을 기초로 한 조언을 JMAC로부터 받을 수 있어서 명쾌하고 재빠르게 회답할 수 있었습니다.

 

여기서 손을 떼지 않고 이해를 얻을 때까지 여러 번 설명하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 노동조합과의 협의는 정기적으로 실시해, 직접, 사원에게 설명하는 기회도

만들어, 시간을 들여 의견을 듣는 장소를 마련해 갔습니다. 지금도 간부직 대상의 온라인 세미나를 월 1회 개최하는 등, 현재 진행형으로 임하고 있습니다」

우려를 불식시키기 위해 사장, 부사장, CHRO(최고 인사 책임자)가 참가하는 라운드 테이블을 여러 번 실시. 스페셜리스트 전용의 구체적인 업무 설정과 역할을 정리.

각각의 평가 제도를 명확히 하고 설명회를 개최했다.

 

「설명회를 몇 번이나 실시했지만, 사원으로부터의 질문은 끝이 없었습니다」

 

 

임직원 인식과 조직문화 변화를 위한 인사제도 개혁

 

또 하나, 2024년 4월에 실시한 인사 평가 제도의 개정은 2025년 3월로 1년이 지나, 현장에서는 「평가 제도의 공평성을 어떻게 확보할 것인가」 등 과제점이 오르고 있다.

제도는 만들고 끝이 아니라 운용 단계에서의 대화가 가장 중요하죠. 의문이나 염려점이 올라오면 옆에 두지 않고 진지하게 대응한다. 발을 빼거나 소홀히 취급하면 규칙은

지켜지지 않게 됩니다. 새로운 제도를 침투시키는 것은 시간이 걸리는 것이라고 하는 것을 염두에 두고, 평가자의 시선이 현재의 룰에 맞지 않으면 확실히 지도, 교육해

계속 개선하는 것이 중요하다고 생각합니다」

 

합병에 의해, 제도측면 뿐만이 아니라, 일하는 방식이나 캐리어 패스의 생각도 바뀌었다. 「향후는 사원에게 도전이나 주체성을 요구한다. 제도의 운용을 통해서 사원의

의식 변혁으로 연결되도록, 계속적인 대처가 필요하다」라고 JMAC의 오오쿠보는 말한다.

주택·사택 제도의 통합·개정, 도입의 시비를 포함한 에리어 사원 제도의 검토 등, 아직 과제는 산적하다.

 

「사원의 모티베이션이나 회사에의 애착심, 공헌 의욕 등을 측정하는 인게이지먼트 서베이를 했더니, 또 새로운 과제가 보여졌습니다.  리더십 연수의 강화가 필요하다고

느끼고 있는 중입니다.  신기간 시스템을 도입해 인사 업무의 효율화도 진행하고 싶다.  적재적소의 인재 배치를 실현하기 위해, 사원의 스킬과 업무의 매칭을 보다 정교

하게 실시할 필요도 있습니다」

 

인사제도 개혁은 지속적인 직원과의 대화가 성패의 관건이다. DM 미츠이 제당의 개혁은 앞으로도 끈질기게 계속되어 간다.

 

 

담당 컨설턴트의 한마디

 

수석 컨설턴트
오쿠보 히데아키(大久保 秀明)

 

합병은 어려운 비즈니스 환경에서 회사가 생존할 수 있도록 돕기 위해 중요한 결정을 내리지만, 성공 여부는 직원들이 합병된 회사의 미래에 대한 희망을 가지고 있는지

여부에 달려 있습니다. 그런 의미에서 합병 후의 인적 자원 관리의 기초가 되는 인사 시스템의 통합과 개혁은 매우 중요한 테마입니다. 제도를 철저하게 고려하는 것 외에도,

원활한 전환을 위해서는 직원과의 커뮤니케이션이 가장 중요합니다. 불안을 해소하고 미래에 대한 기대를 키우기 위해서는 홍보 계획에 커뮤니케이션 계획을 포함시키는

것이 필수적입니다.

 

※본 기사는 JMAC가 발행하는 비즈니스 인사이트 No.79에서 전재한 것입니다.

회사명, 직책 등은 면접 시점(2024년 12월) 시점의 것입니다.