DX컨설팅사례_모리나가유업 : 전 직원이 참여하는 DX 인재 육성 -「실천할 수 있는 사람」을 늘리자!

「실천할 수 있는 사람」을 늘리자!  전 직원이 참여하는 DX 인재 육성–

 

모리나가 유업 주식회사

 

1917년 창업. 도쿄도 미나토구에 본사를 두고, 「모리나가 맛있는 우유」「비히다스 요거트」「마운트 레니어」 등 우유·유제품·음료 등을 연구·개발·제조·판매하는 식품 제조업체. 국내외에서 사업을 전개.

 

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DX는 중요한 경영 과제인 동시에, 「내 업무와 어떻게 연관되는지 모른다」는 현장의 목소리도 적지 않다. 이러한 상황에서 전 직원을 대상으로 4단계 DX 인재 육성 체계를 구축하고, 실천을 통해 성과를 창출하는 육성 활동을 진행하고 있는 모리나가 유업에 그 전체 모습과 현장의 변화를 물었다.

 

 

모리나가 유업의 과제

DX 인재 부족 / 디지털 활용의 개인화 / DX 보급 부족

 

 

모리나가 유업이 10년을 내다본 「그룹 10년 비전」은 2019년에 수립되었으며, 2024년에는 비전 달성을 위한 「DX 로드맵」이 마련되었다. DX 인재 육성에 본격적으로 나선 배경에는 「이 로드맵을 추진하려면 이를 뒷받침할 정책이 필요하다」는 생각이 있었다고 디지털경영 추진부의 아사쿠라 레이나 씨가 회상한다.

 

「시스템을 도입했다고 해서 현장이 바뀌지는 않는다. 비전을 달성하기 위한 DX는 기존의 인재 육성 교육만으로는 부족하고, 전사 차원에서 활기를 불어넣는 체계가 없으면 로드맵이 그림에 그린 떡이 되어 버린다고 느꼈다」 (아사쿠라 씨)

 

 

당시 사내에는 디지털 활용의 싹이 이미 존재하고 있었다. IT와 업무 개선에 관심이 있는 직원들이 개별적으로 도구를 사용해 작은 개선을 진행하고 있었다. 하지만 회사 차원에서 확대할 제도가 없었고, 지역적인 시도에 머물렀다. 그 결과 드러난 것이 ‘능력 있는 사람에게 의존하는 구조’였다.

 

「IT에 정통한 사람이 한 명 있으면, 그 사람에게 업무가 집중된다. 『전원이 들어오지 않는다』, 『이 파일은 어떻게 해야 할까』같은 문제까지, 한 사람에게  부담이 점점 늘어나고 있다. 한편, DX 추진에 의욕이 있는 사람에 대한 지원은 없었다」고,

같은 부서의 하치야 슈헤이 씨는 말한다. 현장을 지탱해 온 것은 제도가 아니라 개인의 노력이었다. 하지만 그것은 오래 지속될 수 있는 구조가 아니다.

 

「간단한 일이라도 스스로 할 수 있는 사람을 늘리지 않으면 DX 추진이 진행되지 않을 것이라고 느꼈습니다」(하치야 씨)

　이러한 상황을 바꾸기 위해 선택한 것이 「전원 참여형」DX 인재 양성이었다.

 

 

전 직원부터 시작하는 4단계 육성 체계

 

 

　모리나가 유업의 DX 인재 육성은 Entry, Member, Leader, Creator의 4단계로 설계되어 있다. 특징적인 점은 출발점이 되는  Entry를 전 직원 대상으로 설정했다는 것이다. DX를 일부 전문 인재만의 것으로 한정하지 않고, 전 직원에게 진입점을 마련하면서 의욕과 실천력에 따라 단계적으로 육성한다. 효율만을 고려한다면, 의욕이 높은 인재를 선발해 집중적으로 육성하는 것이 더 빠르다. 실제로 많은 기업에서는 추진 역할이나 선발 멤버에 집중 투자하는 방식이 흔히 채택된다. 하지만 일부러 그렇게 하지 않았다.

 

 

「사내에는 동기부여가 높은 사람도 있고, IT에 대한 거부감이 있는 사람도 있습니다. 한 사람도 놓치지 않고, 어려워하는 사람까지 모두가 최소한의 수준에 설 수 있도록 하는 교육 프로그램을 목표로 했습니다」(아사쿠라 씨)

 

　그 배경에는 「DX를 남의 일로 만들지 않겠다」는 생각이 있었다.

 

「전문가에게 모든 것을 맡기는 상황을 벗어나, 먼저 간단한 트러블 정도는 스스로 대응할 수 있게 되었으면 좋겠다.’ 만지지 않으면 싫어하는 사람도 많으니, 먼저 만져보고, 작은 일이라도 자신이 할 수 있다는 느낌을 받았으면 좋겠다. 그래서 Entry는 모든 사람을 대상으로 하여, 누구나 첫 성공 경험을 가질 수 있도록 했습니다. DX를 일부 전문 인력이 수행하는 특별한 것이 아니라, 자신의 업무와 연관된 일상 업무의 연장선에 있다고 이해시키려면, 그것이 첫걸음이라고 생각했습니다」(하치야 씨)

 

 

OUTPUT을 전제로 한 실천형 교육

 

　모리나가 유업의 DX 인재 양성 정책의 또 다른 특징은 「실천형」에 집착했다는 점이다.  Leader 코스와 Creator 코스는 단순히 지식을 배우는 것에 그치지 않고, 실제 업무 과제를 주제로 손을 움직여 개선을 구체화하는 것을 전제로 한다.

 

「IT에 관한 지식은 E러닝이나 동영상 교재만 봐도 얻을 수 있습니다. 하지만 손을 움직여서 해보지 않으면 몸에 익지 않는다.  학습이 요구되는 능력인지 수강자 스스로 확인하기 위해서라도, 아웃풋은 필수라고 생각했습니다」 (아사쿠라 씨)

 

 

 

이 설계에는 심리적 장벽을 낮추려는 의도도 있었다.

 

「Power Automate를 활용해 PDF · Excel 파일에 대한 전자 날인 작업을 자동화하고, 비품 관리 앱을 만들며, 일상 업무 속 작은 불편을 찾아 개선하는 경험을 쌓는다.  이 작은 성공 경험이 DX를 먼 존재가 아니라 가까운 것으로 만들기 위해 중요하다고 생각합니다」 (하치야 씨)

 

 

 

실제로 실습형 교육을 받은 직원과 현장에는 어떤 변화가 일어나고 있는지. 「IT에 대한 두려움을 없애고 싶다」는 생각으로 Leader 코스를 수강한 도쿄 지사 식품소재 판매부의 하세가와 마유미 씨는 다음과 같이 말했다.

 

「수강 전에는 RPA를 해본 적이 있어서, 그것이 DX라고 막연히 생각하고 있었습니다. 하지만 수강해 보니, 그것은 어디까지나 수단일 뿐이고, 진정 중요한 것은 업무 자체를 어떻게 바꾸느냐 라는 것을 깨달았습니다」

 

 

하세가와 씨가 진행한 것은 영업 현장에 흩어져 있던 성공 사례들을 모으는 것이었다. Excel과 이메일에 흩어져 있던 정보를 정리해 공유 가능한 형태로 정돈했다. 작은 일이지만 「사용해 보고 싶다」는 사람도 생겨서, 점점 지사 내에 퍼져가는 느낌이 있습니다.

 

　Leader 코스를 수강하고 현재 Creator 코스를 수강 중인 영업기획부의 시라사카 아키코 씨는 Leader 코스에서 데이터 시각화에 착수했다. 사내에 축적돼 있던 데이터를 BI(비즈니스 인텔리전스)화하고, 필요한 정보를 즉시 확인할 수 있는 시스템을 구축했다.

 

「이전에는 문의가 있을 때마다 집계했지만, 필요할 때 바로 보여줄 수 있게 되었습니다. 겉보기엔 소박할지 모르지만, 사내에서는 꽤 큰 변화였다고 생각합니다」

 

이러한 시도를 통해 수강생들의 의식 자체에도 변화가 일어나고 있다.

 

「루틴화된 업무 자체를 재검토하고, 정말 할 의미가 있는지 고민하게 되었습니다. 배운 것을 뒤받침으로 삼아, 자신이 하고 싶은 일을 자신 있게 진행할 수 있게 된 것도 큰 변화다」(시라사카 씨)

 

　하세가와 씨도 계속한다.

 

「회사 차원에서 DX를 추진하는 방침을 이해하게 되면서, 『이것은 해야 할 일이다』라는 자신감을 가지고 지사에 가져갈 수 있었습니다.  Leader 교육 수강자로서, 저 자신이 인플루언서가 되어 사내 DX 추진에 기여하고 싶습니다」

 

 

부문별로 전문 강사 실무와 연결되는 DX

 

　모리나가 유업의 DX 인재 양성 프로그램에서는 JMAC의 쿠마가이 마코토가 프로젝트 매니저로서 총괄하고, 일본능률협회 매니지먼트 센터와 JMAC가 계층별 교육 내용에 맞춰 프로그램을 설계했다. 특징적인 점은 Leader 코스와 Creator 코스가 영업, 제조, 연구개발, 관리 등 부문별 업무 내용에 맞춘 프로그램으로 구성되어 있다는 것이다. 강사는 디지털 도구에 정통할 뿐만 아니라 각 부문 업무와 업계 상황에 정통한 컨설턴트를 배치했다.

 

「현장의 문화와 의사결정 습관까지 고려한 지원이 수강생의 변화를 촉진했다」고 디지털 경영 추진부의 신노 유이치 씨는 평가했다. 제조 부문이라면 제조 부문의 “있잖아” 를 바탕으로, 영업이라면 영업 현장의 감각을 바탕으로 각각 전문 컨설턴트가 이야기를 나눈다. One on One에서는 각 수강생의 과제와 진행 상황에 맞춰 개별 대응도 진행한다.

 

 

 

「JMAC 컨설턴트에게 외부 사례를 배우면서, 기존 방식과 사내 당연함에 얽매이기 쉬웠던 점을 깨달을 수 있었습니다. 우리 회사의 상식을 상대화 함으로써 시야가 넓어졌습니다」 (시라사카 씨)

 

　현장에서 일어난 작은 개선이 조금씩 이지만 주변에도 퍼지고 있다. 그 변화를 디지털경영 추진부도 체감하고 있다.

 

DX 인재 육성은 지속적으로 도전하는 조직 문화 조성에도 기여하고 있다고 느낍니다.  도전하는 사람이 늘어나고, 그것이 주변에도 좋은 자극이 되고 있다(아사쿠라 씨)

 

　다만, 아직 구체적인 추진 단계는 진행 중이다.  인증자 수 확대와 인증 후 팔로우업 등 해결해야 할 과제가 많다.

 

　DX는 단순히 새로운 기술을 도입하는 것이 아니다. 현장의 과제를 찾아 적절한 방안을 선택하고 개선을 지속하는 사람이 늘어날 때 비로소 변혁이 조직에 뿌리내린다.  「시스템을 도입하는 것만으로는 조직이 변하지 않습니다. 현장에서 능숙하게 활용해 성과로 연결할 수 있는 인재를 키우는 것이 중요하다」고 진노 씨는 강조한다.  DX를 특별한 사람만의 것으로 만들지 않으려는 노력이 조직의 모습 자체를 조금씩 바꾸기 시작하고 있다.

 

 

※본 글은 JMAC이 발행한 『Business Insights 81호』에서 전재한 것입니다.

※ 기사 내용은 취재 시점(2026년 4월) 기준입니다.

 

 

담당 컨설턴트의 한마디

 

중기 경영계획에서 DX 인재 양성을 내세우더라도, 실무와 연계된 실천은 생각보다 어렵습니다. 본 프로젝트에서는 4단계 육성 체계를 구축.  각 부문의 현장에 정통한 전문 컨설턴트가 One‑on‑One 방식으로 함께 동행하며, 단순한 도구 도입이 아니라 「경쟁 우위를 위해 업무를 어떻게 바꿀 것인가」라는 DX의 본질을 추구했습니다. 성공 경험을 차근차근 쌓아가며 자율적으로 도전을 지속하는 조직으로 변모한 모리나가 유업의 발걸음은, DX를 「자신의 일」로 정착시키고자 하는 기업에게 강력한 지침이 될 것입니다.

 

 

쿠마가이 마코토 ( 熊谷 真 )

경영컨설팅 사업본부   시니어 컨설턴트

 

고객 접점 부문(영업 · 서비스 · 소매 · 고객 접점 지원 · 콜 컨택트 센터 부문)에서 일의 만족도 향상, 업무 혁신, 서비스 품질 · 생산성 향상, CS 조사 등을 다양한 산업에서 경험하고 있다.  특히, ES 향상 · 일에 대한 보람이 있는 직장 만들기, CS와 효율을 동시에 실현하는 업무 혁신에 관한 컨설팅 · 교육 경험이 풍부하며, 각 교육에서는 실무에 맞춘 프로그램과 내용으로 평가받고 있다.

 

출처 : 森永乳業株式会社「「実践できる人」を増やす！ 全社員を巻き込むDX人財育成」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）