TPM컨설팅사례 :일본 건자재메이커 대건(DAIKEN)공업주식회사
「개선마인드」의 육성으로 공장의 지속 성장을 목표로 하는
~「 성과의 가시화 」 로 모티베이션을 높여 활동을 정착 ~
열심히 개선활동으로 한번은 성과를 내지만 동기부여가 되지 않아 정착하지는 못한다 —- 개선 활동에 임하는 기업이 한번쯤은 부딪칠 “매너리즘화”의
벽은, 생각보다 높다. 다이켄 공업 미에 공장은, 그 벽을 타개하기 위해 2012년에 TPM을 재도입해서, 활동을 쇄신했다. 5년이 지난 지금, 미에 공장의
사람 · 설비 · 조직은 크게 바뀌었고, 실적도 순조롭게 신장하고 있다. 고민거리였던 ＇매너리즘화’를 해소해 활동을 정착시키고, 한층 더 스파이럴업을
계속하고 있는 비결은 어디에 있는 것일까. 생산 현장에 있어서의 개선 마인드의 육성 방법을 중심으로, 활동에의 생각과 향후의 전망을 들었다.
「매너리즘화」 를 해소하고, 개선 활동의 벽을 돌파하다
대건공업은 주택용 건자재 메이커로서 1945년(쇼와 20년)에 창업해, 70여년간, 신소재·신기술의 개발에 계속 도전해 왔다. 이번 취재로 방문한 미에현
츠시의 미에 공장은, 목재를 사용한 바닥재의 제조에 특화하고 있다. 한마디로 바닥재라고 해도 실로 다종다양하고, 대리석 같은 질감과 아름다움을
추구한 경면 마감의 바닥재나, 목재 조직에 플라스틱 수지를 주입한 고강도의 바닥재 등, 주거 환경의 모든 장면에 대응하고 있다.
미에 공장에서는, 50년 정도 전부터 생산성 향상을 향한 개선 활동을 계속해 왔다. 그때그때 최적이라고 생각하는 활동을 몇 가지 실시해 왔지만, 모두
일시적으로 성과가 나오지만, 좀처럼 성과를 지속할 수 없는 것이 고민이기도 했다. 1990년대에는 독자적으로 TPM 활동을 하고 있었지만, 2000년대
에 들어서는 그것 또한 서서히 정체되어 갔다. 전 공장장 오노씨(주공간 사업부 미에 공장장 포함)는 「당시, 회사의 이익 목표 자체는 클리어 되어 있었
지만, 활동이 매너리즘화해, 눈에 보이는 개선이 되지 않은 곳에 문제를 느끼고 있었습니다」라고 되돌아 본다. 오노씨와 함께 개선 활동을 주도해 온
제조 부장은 「과거 우리가 최일선에서 현장에 있던 시대에는, 자주보전을 위한 기능을 열심히 습득해, 그것을 현장에서 전승하고 있었습니다.
하지만 해를 거듭할수록 전승도 쉽지 않아 현장 사람들이 점점 설비에 약해진다는 고민이 있었습니다. 「하고 있지만, 좀처럼 잘 되지 않네」 라고
하는 느낌이었습니다」 라고 당시의 상황을 설명한다.
이 상황을 타개하기 위해 오노(小野) 씨는 미에(三重) 공장의 독자적인 목표를 내걸기로 했다. 「미에 공장을 맡고 있는 이상, 어떠한 형태로 『넘버원의
공장』을 목표로 하지 않을까. 거기서, 월 생산량을 늘려 바닥재 쉐어 No.1이 되자, 그 효과는 5년에 10억엔의 플러스라고 하는 것으로 「5년에 10억
엔을 달성해, 업계 No.1 공장이 된다」라고 하는 목표를 만들었습니다」(오노씨). 그러기 위해서는 무엇을 해야 하는가의 항목을 만들어 가는 가운데,
「이것을 하려면 역시 TPM이 좋을 것이다」라고 생각한 오노씨는, JMAC지원의 아래 활동을 진행시키기로 결정했다.
TPM(Total Productive Maintenance/전원 참가 생산 보전)은 제조기업이 지속적으로 이익을 확보할 수 있는 체질을 만들기 위한 최적의 도구였다.
이렇게 해서, 미에 공장은 JMAC를 파트너로서 TPM의 도입 · 추진을 향해서 움직이기 시작했다.
「 다시 보게 된 TPM 」 간부를 다시 단련하고 재발진!
TPM 도입을 결정한 후, 우선 실시한 것은 「간부의 재 훈련」이다. 오노씨는 「지금까지의 개선 활동에서는, 「자, 오늘부터 합시다」라고 해도,
멤버도 리더도 그 상사도, 모두 같은 레벨이었습니다. 그것이 곧바로 매너리즘화하는 원인이라고 생각해, 도입에 임해서는 활동을 이끄는 입장의
사람에게 「TPM이란 어떤 것인가」를 철저하게 배우게 했습니다」라고 설명한다.
실제로 JMAC의 TPM 칼리지 코스에 다닌 야마무라씨는 「처음에는 「알고 있는 일인데, 왜 강습을 받지 않으면 안 될까」라고 생각했습니다.
그때까지 독자적으로 하고 있던 TPM의 이미지였기 때문에, 「자주보전뿐」이라고 하는 생각으로 실시했습니다만, 로스는 생산 현장 뿐만이 아니라
관리 · 간접 부문 등도 포함한 공장 전체에서 생각해야 하는 것이라고 재차 인식했습니다」라고 말한다. 이렇게 도입 준비에 1년이 걸린 후인 2013년
6월, 미에 공장은 본격적으로 TPM을 스타트했다.
활동의 스타트에 임해, 우선 실시한 것은 추진 체제의 정비다. 「자주보전」 「품질보전」 등의 활동 마다 6개의 부회를 만들어, 리더가 현장에서
선택한 멤버에게 교육해 간다. 이와 별도로 지도자 전체의 추진부회도 구성했다.
그리고 드디어 맞이한 킥오프의 날 —- 준비를 꼼꼼히 해온 윗선의 생각과 달리 멤버들의 반응은 그동안 개선 활동을 해왔는데 또 하는 거야? 라는
것이었다. 그러나 이들은 3년 뒤 시작된 사례발표대회(대건공업그룹 소집단 활동 사례발표대회)에서 개선 사례를 평가받아 전사 1위를 수상하기까지
했다. 도대체 이날부터 오늘까지 미에 공장에서는 어떤 활동을 했고, 그 속에서 멤버들은 어떻게 변해간 것일까.
「 같이 할래 」 「 시간을 가져 」 가 멤버들의 몸과 마음을 움직이는
당초, 모티베이션을 가지지 못하고 있던 멤버의 움직임은 정체되기 쉬워, 활동은 생각대로 진행되지 않았다. 거기서 야마무라씨는, 자신들이 솔선해
움직이는 것으로 그들의 움직임을 재촉해 갔다고 한다. 예를 들어 자율보전부회에서는 처음에 우리가 설비를 점검 청소해 보여주고 , 『초기 청소는
이렇게 하거든요 』라고 가르치는 겁니다. 멤버들의 동기부여를 위해 어쨌든 『함께 하겠다』 『반복적으로 말하는 것』 을 철저히 했습니다
또 생산현장의 활동시간을 확보하기 위해 한 달에 한 번 기계를 멈추는 시간을 갖도록 했다. 「개선 활동에서는 『하라고 해도 시간이 없다』는 것이
현장의 의견이기 때문에 공장장에게 한 달에 한 번만 기계를 멈추게 해 달라고 협상해 시간 내에 조금이라도 활동할 수 있는 체제를 만들었습니다」.
당초는 경쟁시키는 것으로 개선 의욕을 높이려고, 개선 사례를 보고하여 표창하거나 미에 공장내에서 콩쿠르를 실시하거나 하고 있었지만, 지금은
실시하고 있지 않다. 야마무라씨는 「성과가 나오기 시작하고 나서는, 자신들이 좋다고 생각하는 것을 스스로 하기 시작하게 되었기 때문에,
지금은 그것들이 없어도 개선 활동이 진행되게 되었습니다」라고 설명한다.
활동하는 데, 바닥재이기 때문에 어려움도 있었다. 목재를 자르거나 깎기 때문에, 나무 부스러기가 기계에 쌓이기 쉽고, 경면 마감 등의 광택이 높은
바닥재의 도장으로는, 아주 조금의 먼지가 섞이는 것도 허용되지 않는다. 따라서 일반적인 제조현장보다 상당히 엄격하게 청소를 실시할 필요가 있다.
특히 고생하고 있는 것은, 도장용 착색료의 비산 방지 대책과 더러움의 청소다. 「막기 어려운 비산도 많아, 아무리 청소해도 금방 더러워져 버리는
것입니다. 여러분에게는 청소도 개선의 일환인 것을 납득시키고, 깨끗이 청소해 더러움을 그대로 방치하지 않도록 하고 있습니다」(야마무라씨)
사무국의 나카미치 타쿠시씨(동 제조부 제조 관리 담당)는, 당초는 좀처럼 잘 돌아가지 않았던 활동이, 도중부터 돌게 된 것에 대해서, 「예를 들면,
설비를 개선하는 것으로 많이 나오던 쓰레기가 나오지 않게 되어 작업이 쉬워져, 「아, 하면 좋은 일이 있구나」라고 하는 실감을 갖게 되어, 조금씩
움직이기 시작하게 된 것은 아닌가 느끼고 있습니다」라고 말한다.
「 위기감 」 「존재감 」 「 성취감 」 3개의 「 감 」 으로 인재를 육성
미에공장에서 TPM이 자리 잡은 비결은 또 하나 있다. 톱으로부터의 적극적인 압박이다. 사원에 대해서 항상 「지금의 미에 공장의 모습」을
오픈으로 하고 있다고 한다. 오노씨는 「사용한 비용이나 매상, 그리고, 최종적으로는 얼마의 이익이 나왔는지를 조례에서도 전하며, 현상을 구석
구석 알리도록 하고 있습니다」라고 말해, 이러한 3개의 「감」을 갖도록 유의하고 있다고도 이야기한다. 우선 현 상황을 알려 위기감을, 다음에는
당신들이 필요하다는 존재감을, 그 다음에는 이만큼 회사에 기여하고 있다는 성취감을 갖도록 하겠다. 이런 것을 윗사람 잘 해줄 수 있으면 사람이
육성되지 않을까 싶어요.
또 TPM에서는 TOP이 현장의 활동 상황을 확인 · 지도 · 조언하는 「TOP 진단」을 실시하는데, 이 역시 개선 마인드 함양의 장으로 활용하고 있다.
현재의 공장장은 「진단에서는, 『무엇이 문제인가』를 본인들에게 생각하게 하고 있습니다. 본인들이 돼 있다고 생각하는 것을 윗사람이 잘 체크하고,
『이렇게 해라』가 아니라 『이거면 되는 거냐』고 묻는 거죠. 윗사람이 관심을 가지고, 보고 이야기해, 의문을 계속 던지는 것이 중요하다고 생각
합니다」 라고 이야기한다.
이렇게 회사 전체에서 활동을 계속 지탱한 결과, 의욕과 자각을 가진 멤버들은 스스로 개선 활동을 진행하게 되었다. 회의의 모습도 이전과는 크게
바뀌었다는 야마무라씨는 「예전에는 리더가 이야기하면, 다른 사람은 응응 이라고 듣고 끝났지만, 지금은 한사람 한사람이 꽤 적극적으로 의견을
말하게 되었습니다」라고 말한다. 또한 개선에 대해 논리적으로 접근할 수 있게 되었고, 앞서 언급한 사례 발표 대회에서는 「현상을 잘 관찰하여
포인트를 억제한 개선이 되어 있다」는 점이 높이 평가되었다. 최일선의 멤버로부터 TOP까지의 전원 참가로 TPM 활동에 임한 성과가, 전사 대회
에서의 좋은 성적으로 이어진 것이다.
쉬운 것 같은 것이 사실은 제일 어렵다 「 당연한 걸 당연하게 」
TPM 도입 5년이 지난 지금 미에공장의 사람 · 설비 · 조직은 크게 달라졌다. 당초 목표인 「5년에 10억엔」은 4년 만에 달성했고, 그 후에도
계속 실적을 올리고 있다. 오노씨는 「TPM 도입 후, 1년 반 만에 성과가 나오기 시작해, 활동이 궤도에 오르면서는 빨랐다」라고 되돌아 본다.
그리고, 활동이 정착된 최대의 비결을 「당연한 것을 당연하게」 계속해 왔기 때문이라고 말한다.
이것은 오노씨가 TPM 도입시부터 내걸어 온 슬로건이지만, 왜 이번은 매너리즘화 하지 않고 활동을 정착시킬 수 있었던 것일까. 오노씨는
「역시, 리더가 멤버를 확실히 끌어 주었기 때문이다」 라고 말한다. 미에 공장에서는 「리더의 각성」이 활동의 성공에는 불가결하다고 생각해,
리더의 의식 개혁에도 주력해 왔다. 사무소의 5S(정리·정돈·청소·청결·습관화)의 철저도 그 중 하나다. 야마무라씨는 「매일의 정점 촬영을 통해서,
「이 상태로 좋다고 생각합니까」라고 질문을 하면서, 매일 잊지 않고 조금씩 움직이는 것의 중요함을 전해 왔습니다」라고 되돌아 본다.
가네다씨는, 미에 공장에 있어서 TPM은 「해야 할 일을 정해진대로 하기 위한 수단이며, 성과를 제대로 보여주기 위한 도구이다」라고 설명한다.
지난번 TPM에서는 초기청소 등의 작업에 매달린 나머지 자신들의 모습이 보이지 않았습니다. 그러나 이번에는 무작정 자신들이 지금 어디에서
무엇을 하고 있는지 모르는 일은 없다. 마지막 목표가 탄탄하고 중간 공정의 성과도 뚜렷이 보이기 때문에 그것이 본인들의 동기부여로 이어진
것이라고 생각합니다. 이 성과를 가늠할 수 있는 수단을 명시해 준 것이 이번 TPM의 가장 좋은 점이라고 생각합니다
JMAC의 TPM 컨설턴트 니시하라 마사미는 「당연한 것을 당연하게 말하는 대건공업의 스탠스는, TPM의 자주보전에 매치하고 있습니다.
당연을 착실하게 진행시켜 나가면서, 현장에서의 개선 의욕, 개선의 아이디어나 발상이 생기는 토양도 있는 것이 특징」이라고 보고 있다.
목표는 ＂절대적 ＂ No.1! 신시대 바닥재 개발 도전
「5년에 10억엔」을 4년만에 달성해, 바닥재 점유율 No.1이 된 지금, 미에 공장의 새로운 목표는 단순한 No.1이 아닌, 한층 더 차이를 낸
「업계 단독 No.1」의 공장이 되는 것이다. 그 때문에, 현재는 TPM 활동과 병행해 설비의 강화도 진행하고 있다. 설비를 교체하면서,
일부 설비에 대해서는 증설도 계획에 넣어 새로운 생산성 향상을 노린다.
향후의 경영 과제에 대해 카네다씨는 「이 TPM 활동을 어떻게 전승 · 정착해 계속해 갈 것인가가 과제입니다. 예전과 같이 매너리즘화 되는
일이 없도록, 바로 최초의 슬로건인 「당연한 것을 당연하게」를 10년 후에도 계속 하는 것이 중요하다고 생각합니다」라고 말한다. 또,
「 매너리즘화 되었을 때 무엇을 바꾸어 가는가가 중요하다」 라고도 해, 「포인트는, 회사의 이익 목표 등의 방침과 TPM을 잘 브랜딩해,
「자신들이 있고 싶은 모습」을 분명히 명시하는 데에 있다고 생각하고 있습니다. 전체 그룹의 생산 목표에 비추어 보면, 미에 공장은 앞으로
20% 이상 생산량을 올려 가야 합니다. 그것이 몇 년 안에 가능한지를 보이도록 하면 10년 후의 모습도 보입니다.
최종적으로 일본에서 단연 No.1의 공장이 되겠다는 생각이 있기 때문에 그것을 향해 계속 개선할 뿐입니다
오노씨는 「절대적 No.1이 되기 위해서는, 점유율 뿐만이 아니라, 상품에 대해도 타사보다 뛰어난 것이 없으면 안 된다.
앞으로는 새로운 바닥재 개발에도 도전해 목표 달성을 위해 전사가 하나가 되어 노력하고 싶습니다
「당연한 것을 당연하게」 —- TPM 활동으로 키운 개선 마인드와 전사 한마음의 파워는, 가까운 장래에, 미에 공장을 절대적
No.1로 이끌 것이 틀림없다.
담당 컨설턴트로부터의 한마디
바람직한 모습의 공장 이미지를 전원이 공유하다
TPM의 자주보전은 「무슨 일이든 철저하다」라고 하는 자세가 없으면 정착하지 않습니다. 예를 들어, 일정한 곳에 놓기, 시각화 등, 할 수
있는 것을 철저히 하는 것입니다. 그러기 위해서는 TOP Down과 Bottom Up업을 잘 돌릴 필요가 있습니다만, DAIKEN 공업 · 미에 공장의
TOP 들은, 그 방법을 매우 잘하시네요. 현장을 이끌면서 현장의 주체성을 살리고 있습니다. 있어야 할 공장의 모습을 TOP부터 현장의 종업
원까지 공유하고 있는 점도 평가할 수 있습니다. 그 때문인지, 현장의 개선 의욕이 높고, 개선의 아이디어나 발상에, 항상 놀랬습니다.
한층 더 요인을 밝혀내는 힘(해석력)을 향상시키면, 더 큰 성과가 나올 것입니다.
니시하라 마사미(西原 政美 TPM 컨설턴트)
본고는 Business Insights Vol.66부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.
출처 : JMAC HOME PAGE : www.jmac.co.jp
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