미래를 어디에 둘 것인가!.  과제를 공통 언어로  논의하는 가치

1926년(다이쇼 15년) 창업 이래,  일본의 도장기기·공기압축기 사업을 90년 이상 선도해 왔으며, 현재는 국내외에 34개 그룹사를 보유한 아네스트 이와타.

스마트 매뉴팩처링 구축 가이드라인(SMDG) 활용을 시작하며 공장 스마트화 프로젝트가 가속화되고 있다. 허브인 후쿠시마 공장의 활동에 대해 들어보았다.

부분 DX 구현은 문제를 해결하지 못합니다

많은 공장에서 스마트화는 시급한 과제이다. 올해, 가동 시작으로부터 50년 차를 맞이한 아네스트 이와타의 후쿠시마 공장도 독자적인 정책을 시행해 왔다. 하지만 24시간 풀 가동이 가능한 자동화가 진전되었음에도 불구하고 「전체 최적화」가 이루어지지 않았다는 과제에 직면하고 있다. 게다가 신제품을 시장에 출시하는 속도에도 문제를 느끼고 있었다. 생산관리 그룹의 코미야마 씨는 「그동안 새로운 시스템과 생산 설비를 도입했지만, 그것이 부작용이 되어 중간 공정의 재고가 늘어나는 등, 투자는 개별 최적화에 불과했습니다. SMDG를 알기 전까지는 『전체를 내다보는 투자』라는 생각에 이르지 못했음을 깨달았다」고 당시를 회상한다.

「이 공장에는 3개의 과와 10개의 부서가 있습니다. 하지만 옆 팀과의 연계가 원활하지 않다. 예를 들어 가공과의 일정과 다음 공정인 본체 조립과의 진행 순서가 맞지 않아, 사용하고 싶은 시점에 부품이 없거나 재고 손실이 발생하는 상황이 있었습니다. 하지만 전체 최적화를 목표로 하는 SMDG에 맞추어 각 부문을 끌어들이면, 과제 조율을 명확히 할 수 있게 되었습니다」(코미야마 씨)

　또한 신제품 개발 속도와 관련해서도 마케팅팀 등 다른 부서와의 협력이 과제로 남아 있음을 깨달았다.

　프로젝트를 지휘한 후쿠시마공장  야우치 공장장은 「공장도 50년 차가 되면 각각의 방식이 이미 정착해 있다고 말했다. 부분적으로 자동화를 도입했지만, 전체적으로 보면 각각이 무엇에 어떻게 관여해야 할지 알 수 없다. 부서 간에 정보가 연결되지 않아, SMDG에서 말하는 『변혁 과제 실현 수준』도 부서마다 차이가 있다는 것을 알게 되었다」고 말했다.

각 부문의 「레벨 맞추기」로 인식 맞추기가 쉬워지고

후쿠시마 공장에서는 코미야마 씨의 권유로 관련 부서의 매니저·부장급 인원들에게 SMDG를 읽어보게 했다. 그리고 먼저 JMAC 컨설턴트도 참여해 「제조 혁신 과제 지도」에서 각각의 과제를 세 가지로 좁혔다. 이 변혁 과제 맵은 각 제조업체의 스마트화 실천 사례에서 중점이 된 과제를 추출하고, 공통성이 높은 것들을 정리한 것이다. 엔지니어링 체인, 공급망체인, 프로덕션 체인, 서비스 체인 네 가지로 구분하고, 57개의 변혁 과제 중에서 우리 회사에 필요한 것을 선택한다는 내용. 아네스트 이와타에서는 경영 과제에 대해 무엇을 실천할지, 달성하기 위해 각 체인이 무엇을 해야 하는지를 정리해 나갔다.

                                                                                                              변화 도전 과제의 실현 수준

                                      변화 문제를 다섯 단계로 나누고 문제에 대한 질적 인식을 정량화 함으로써 문제를 더 명확히 포착할 수 있습니다.

「매우 유용하다고 느낀 점은 57개의 변혁 과제 맵 중에서 과제를 선택할 때 레벨 구분이 가능하다는 점이다. 그전까지는 감각적으로만 이해하던 것이 명확히 언어화 돼서, 우리 부서 상황과 타 부서 상황을 모두 인식할 수 있게 되었습니다. 또한 단계 별 진행 방식이 명확해지고, 57개 항목에 걸쳐 4개의 체인 과제가 모두 포함돼 있어 『이 체인에는 이런 과제가 있구나』하고 다른 부서를 끌어들이기 쉬웠다는 장점도 느꼈다」 (코미야마 씨)

　야우치 씨도 「부서 간 연결이 없었던 것은 아니지만, SMDG 활용을 통해 과제 변혁을 위한 누락과 누락이 명확해진 것이 큰 도움이 되었습니다. 행동 계획이 명확해지면서 대화 내용에 차이가 없는지도 확인할 수 있었고, 매우 균형 있게 논의할 수 있게 되었다」고 손맛을 전했다.

　이 과제 정리를 거쳐 후쿠시마 공장과 아키타 공장은 영업 및 본사의 정보 부서까지 포함해 실천 프레임에 들어간다.

「아직도 제조 계획이 개인에게 의존하고, 다양한 데이터가 종이로만 제공되는 등 효율화와 데이터 활용이 이루어지지 않은 상황이었기에 『Visualize DX Team(가시화) 』과 『Quality Control Team(품질) 』두 팀으로 구성된 DX 프로젝트를 시작했습니다」(코미야마 씨)

　사토씨와 세키네씨는 후쿠시마 공장의 제조 공정 체크 항목을 모두 정리하는 담당으로, 바로 「가시화」의 핵심 역할을 맡고 있다.

「실제로 도표로 그려보니, 이해하고 있는 부분과 하지 못한 부분이 명확해졌습니다.  또한, 개인에게 의존하던 계획표도 사고 방식을 통일해 공유하고 일원화함으로써 개선이 진행되었습니다」(사토 씨)

「예를 들어 부품 조달도 개별 경험에 맡기던 경우가 있었지만, 각각의 로직을 일관되게 적용하면 주문과 재고의 균형 및 대응해야 할 사항이 명확해졌습니다」(세키네 씨)

　자체 스마트화에 SMDG의 개념이 더해져, 2027년 「생산 일정 자동 수립」 출시가 최초 목표라고 한다.

「필요한 부재를 필요한 시점에 조달할 수 있는 일정 기능을 준비 중입니다. 그리고 작업자의 분 단위 제조 지시 관리까지 목표로 합니다. 공장은 서비스 체인 역할도 할 수 있는 기능을 갖추어 나갈 것이다. 그런 미래를 함께 만들어 가고 싶습니다」 (코미야마 씨)

* 회사명, 직함 등은 취재 시점(2025년 9월) 기준입니다.

출처 : アネスト岩田株式会社「未来をどこに置くか。 課題を共通言語で議論できる価値」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）