신공장건설 : 미래의 꿈의공장 건설을 (유락쿠제과)
다함께 만드는 미래의 꿈 공장, 공장건설을 성장 프로세스로~
유라쿠제과 주식회사
1955년 창업. 주력 상품 「블랙 썬더」등의 과자 제조·판매를 한다. 지역 한정의 선물 과자를 전개하는 관광관련 사업이나, 해외 사업도 전개.
매상고 165억엔, 종업원수 458명 (2024년 7월기).
인기 과자 「블랙 썬더」를 다루는 유라쿠 제과는 2024년, 아이치현 토요하시시에 새로운 공장을 건설. 단순한 증설이 아니라, 업무나 일하는 방식의
개선으로 이어지는 개혁의 프로세스이다. 직원들의 성장과 의식개혁을 촉구하는 프로젝트의 배경에는 컨설턴트와의 대화와 배움이 있었다.
유라쿠 제과의 과제
능력 최대화 및 비용 최소화 / 물류 최적화 / 공장의 「매혹」화
유라쿠 제과는 「블랙 썬더」등으로 알려진 과자 메이커다. 1955년에 도쿄도 세타가야구에서 창업해, 1962년에 코다이라시로 본사와 공장을 이전.
1979년에는 아이치현 도요하시시에도 공장을 신설했다. 1994년부터 제조가 시작된 블랙샌더는 한 국제 스포츠 대회에 출전한 선수의 「 현지에 들여올
정도의 좋아하는 음식 」 이라는 언론에 크게 소개되면서 폭발적인 히트를 치면서 생산이 따라가지 못하게 됐다.
그 때문에 2011년에 토요하시 시내에 신공장을 건설해, 단계적으로 구공장으로부터 이전. 경영 이념인 「꿈이 있는 싸고 맛있는 과자를 창조하는 기업을
목표로 합니다」로부터, 「토요하시 유메공장」(이하, 꿈공장)이라고 이름 붙여졌다. 하지만, 그 후도 인기는 시들지 않고, 생산 라인의 증설을 거쳐도
여전히, 수요에 응하기에는 불충분했다. 이렇게 해서 2022년말, 인접지에 「토요하시 꿈공장 제 2 공장」(이하, 신공장)을 신설하는 계획이 시작되었다.
기존 공장의 카피가 아닌 장래를 내다본 신공장으로
신공장 건설의 프로젝트 리더를 맡은 것은, 이사인 타카하시 미치아키씨. 꿈공장의 건설 프로젝트에도 종사해 「당시는 신설비의 도입에 의한 생산력
향상이 최대의 목표였다」라고 되돌아 본다. 게다가 위생 관리의 수법인 HACCP나 ISO(국제 표준화 기구)의 기준에 대응한 제조 체제의 구축도 급선무
였다고 한다.
당시도 매우 중요한 과제에 응하면서, 가능한 한 연구를 거듭해 설비와 환경을 정비했다. 하지만 꿈공장 건설로부터 약 10년이 지나, 사회는 생각했던
이상의 속도로 변화를 계속하고 있다.
또한 꿈공장은 복합적인 발상으로 설계하였으나 결과적으로 벽과 칸막이가 많아 주위를 확인하기 어려운 장소도 생겨났다. 「커뮤니케이션을 하기 어려운
구조가 된 것이 의외 였습니다」라고, 타카하시씨는 당시의 구상과의 갭을 되돌아 본다.
그 반성을 근거로 해 이번은 「기존 공장의 카피가 아니라, 장래의 제조를 고려한 신공장을 만든다」라고 결의. 「우선은 컨셉을 확실히 책정해, 그 지침에
근거해 무엇이 필요한지를 정해 가는 것을 목표로 했다」라고 말한다.
컨셉 만들기는 타카하시씨의 휘하에, 추진 사무국으로서 부공장장의 우노 야스오씨, 보전과 과장의 와카미 케이스케씨등을 중심으로 시작되었다.
우선은 「모두의 관점을 반영시키면서 새로운 공장을 세우고 싶다」라고 생각해 토요하시 꿈공장과 삿포로 공장에서 담당자에게의 청취나 앙케이트를
실시. 그 결과 현장에서는 600건의 과제가 모였다. 그 모든 것을 훑어보고 정리하는 작업은 연일 밤늦게까지 계속됐다. 스스로는 눈치채지 못한 관점도 많아
「필요한 것은 반드시 도입하자」라고 하는 생각으로, 실제로 컨셉에 근거해 시책에 반영해 갔다.
그러한 가운데, JMAC에 컨설팅을 의뢰한 것은, 프로젝트를 통해서 과제 해결의 수법이나 분석을 배우는 것으로, 사원 한사람 한사람의 성장이 기대되었기
때문이라고 한다. JMAC의 츠지모토 야스시가 방문했을 때에는 「첫회의 협의 시점에서 많은 지적을 받았고, 세심한 상담을 해주었다고 느꼈습니다」라고
우노씨는 되돌아 본다.
「신공장 기획 구상」에서 중요시한 것은, 현장에서 일하는 사람들이 「안전·안심」으로 「일하기 쉬운」환경을 정돈하는 것이었다. 진행되는 저출산
고령화를 감안해 연령이나 성별에 관계없이 다양한 사람들이 일하기 좋은 직장 만들기가 필수적이라고 생각한 것이다.
그 결과 단차가 없는 바닥, 허리를 굽히고 지나가는 동작이 필요없는 동선, 물건을 든 채로도 무리 없이 이동할 수 있는 레이아웃, 청소나 점검의 용이성을
의식한 설비 설계 등 현장의 세부사항에까지 배려가 깊은 설계가 진행되었다. IoT화는 현재도 진행중으로, 장래적으로는 꿈공장의 약 반에 해당하는
「성인화」를 목표로 한다고 한다.
진심으로 바꾸기 위해 목표는 「 생산성을 두 배로 한다 」
신공장에서는 「생산성 2배를 목표로 한다」라고 하는 목표를 내걸었다. 처음에는 생산성을 30% 정도 올리자는 얘기가 나왔습니다. 그렇지만, 어떤 사람에게
『30%라고 하는 숫자는 지금의 연장선상에서의 정도로 밖에 일을 생각하고 있지 않다는 증거. 진심으로 바꾸고 싶다면 2배 정도로 생각하지 않으면, 진짜
변화는 생기지 않는다』는 말을 듣고 확실히 그렇다고 생각했습니다.(다카하시 씨)
한편, 우노씨는 「솔직히 2배는 어렵다고 생각했습니다. 하지만 숫자를 의식함으로써 어떻게든 실현하고 싶다는 마음으로 바뀌어 갔습니다. 사내 뿐만이
아니라 메이커와도 대화를 거듭해, 어떻게 하면 달성할 수 있을까를 진지하게 생각하게 되었습니다」라고 말한다.
생산성 2배를 달성하기 위해서는 전사가 일체로 대응하지 않으면 안 되며, 공정의 개선이나 설비의 개선, 나아가 오퍼레이션의 개선 등 광범위하게 검토할
필요가 있다. 이 때에, 모든 상황에서 「생산성 2배」라고 하는 목표가 판단축이 되어, 적절한 의사결정이나 포기하는 일 없이 아이디어를 계속 내는 것으로
연결되어 갔다. 결과, 청소의 용이성이나 기계 전환의 효율성 등도 철저하게 재검토하는 것으로 연결되어 간다. 원료 창고의 자동화도 한 예다. 당초 도입
에는 신중한 의견이 많았다. 이유는 동일본 대지진으로 자동 창고가 정지해, 원료나 제품의 출납을 할 수 없게 되는 사례가 있었기 때문이다.
그러나 운반거리나 공수를 분석한 결과 물건을 찾는 시간, 나르는 시간을 생각하면 사람이 하는 것보다 기계에 맡기는 것이 합리적이라는 생각이 강해졌다.
「몇 년에 한 번 있을지도 모르는 지진 때문에, 매일 방대한 노력을 계속 들이는 것은 정말 합리적인가?」. 최종적으로는 필요한 안전 대책을 강구한 후,
자동화에 의한 일상적인 생산성 향상을 우선해야 한다고 판단해, 도입을 결단했다.
빡빡한 스케줄을 어떻게 가능하게 할 것인가
최대의 과제는, 신공장의 시작 · 가동까지의 스케줄이 2년으로 매우 타이트했던 것이다. 특히 걸림돌이 된 것이 설비 도입. 확실히 도입이 정해져 있는 설비에
대해서는 요구사양의 책정이나 벤더 선정을 앞당겨 진행해야 하지만, 검토가 허술하면 재작업의 리스크가 높아져 큰 손실을 낳는다. 그 때문에, 확실한 계획과
진척 관리를 실행하는 체제 마련이, 조기부터 요구되었다.
기획 구상과 동시에 진행하지 않으면 안 되었던 당시를 되돌아 보고, 우노씨등은 「지옥의 국면이었다」라고 쓴웃음을 짓는다. 그러나 이 어려운 시기를
넘기면서 이후 프로젝트는 순조롭게 진행됐다.
단기간의 프로젝트 추진을 뒷받침한 것은 프로젝트를 함께 진행한 협력사와의 공고한 관계성에도 있었다고 한다. 설비 메이커는 물론, 제네콘이나 서브콘
등의 관계 각 사도 꿈공장 건설시와 같은 멤버가 많아, 의도나 생각을 이해시키기 쉬운 환경이 갖추어져 있었던 것이다.
이외에도 트럭 운전자의 시간외 노동에 상한 규제를 둔 「 물류의 2024년 문제 」 를 보고, 신공장 가동으로 꿈공장을 포함한 출하 흐름이 변화하기 때문에
「 출하 물류를 어떻게 바꿔나갈 것인가 」 도 큰 주제로 내걸었다. 트럭의 체류 시간을 계측 · 가시화해, 대기 시간의 단축이나 적재 작업의 효율화를 도모
하는 등, 출하 체제의 개혁에도 착수했다. 또 「환경을 배려한 공장으로서 태양광 발전의 활용이나 지하수의 이용이라고 하는, 지속 가능성을 중시한 대처
도 적극적으로 도입했다.
더 큰 장점은, 숙원사업 이었던 「고객용 견학 통로」의 신설이었다. 목적은 「고객에게 열린 공장」 「팬과 연결되는 공장」으로서 지역과의 연결을 강화해,
새로운 팬 창출을 도모하는 것. 직영점도 병설해, 관광객의 유치 등으로 지역 경제에 공헌하고 싶다고 생각했다.
직원들도 가족이나 친구들에게 자신이 일하는 곳을 보여주면 자랑스러울 것 같아요.(와카미 씨)
타카하시씨는 「고객에게 보여지고 있다, 라고 하는 의식이 작용하면, 현장의 정리 정돈이나 설비 관리에 대한 자세가 바뀐다」라고 말해 견학 통로의
부차적 효과에도 기대를 걸었다.
신공장 건설 과정에서 얻은 배움을 살려 나가다
당초에는 적은 인원으로 시작한 신공장 프로젝트였지만, 점차 현장의 과장이나 계장도 가세해 작업 표준 정비 팀, 기록 효율화 팀, 실적 관리 팀, 원료에 있어서의
오사용 방지 검토 팀, 자주 보전 문제 해결 고도화 팀 등, 복수의 팀이 일어섰다. 우노씨는 「모두 함께 공부하게 해, 전체의 의식 개혁에도 연결되었습니다」
라고 이야기한다.
보전과에서도 변화가 나타났다고 한다. 보전 입장에서 적극적으로 의견을 냈고, 미팅에서 숙제가 나오면 바로 숙제 미팅이 있었습니다. 필요한 것을 자발적으로
도면에 마킹하는 모습을 볼 수 있는 등, 작은 깨달음의 축적이, 현장의 성장으로 연결되어 갔다고 생각합니다」(와카미씨)
또 ‘숫자로 대화하기’가 당연시된 것이 큰 성장이었다고 입을 모은다. 그동안 현장에서는 왠지 모르게 좋다 나쁘다 같은 감각적인 평가를 해 구체적인 성과나
과제를 수치로 보여줄 기회가 적었다. 그러나 JMAC의 컨설팅을 통해 자연스럽게 숫자를 이용한 평가가 습관화되고 데이터 수집에도 적극적으로 나서게
됐다고 한다. 그 결과, 필요한 지표를 차례차례로 보일 수 있게 되어, 지금은 평상시의 회의에서도 숫자를 이용한 논의가 당연해지고 있다.
게다가 「끝낸다」 「뒤돌아가지 않도록 끝낸다」라고 한, 츠지모토 컨설턴트의 말에도 영향을 받았다고 한다. 컨설팅 과정에서 몇 번이나 사용된 「끝내겠다」
「빠짐없이」라고 하는 키워드는, 점차 현장의 공통 언어가 되어, 사원 개개인의 사고나 행동에도 영향을 미쳐 갔다. 「말이 시작되는 순간에, 나 자신이 그 말을
향해 움직이기 시작하는 것 같은 부분이 있다」(다카하시씨)
다양한 대처를 거쳐, 2024년 12월부터, 신공장은 무사히 가동하기 시작했다. “이번에는 〝지갑의 크기 〟, 즉 비용의 매니지먼트도 스스로 담당한 덕분에,
하고 싶은 것이 많이 있는 가운데 무엇을 우선시하고, 무엇을 포기할 것인가를 스스로 판단하는 과정도 생겼습니다. 그런 의미에서도 이전 프로젝트보다
잘했다는 느낌이 굉장히 강해요.(다카하시 씨)
신공장 건설 과정을 통해 얻은 경험과 배움은 꾸준히 성과를 낳고 있다. 장래를 내다보고 2025년 4월에는 새롭게 「이노베이션 랩」도 시동. 공장 부지에는
아직 잉여 스페이스가 있어, 신브랜드 시작 등에 향후도 적극적으로 임해 간다고 한다.
「유락쿠 사원의 마음가짐」에는, 전사원이 하나가 되어 일에 임하는 「원 유락」의 생각, 그리고 사원 한사람 한사람이 적극적인 마음으로 계속 도전하는
「두근두근 제일주의」의 정신이 담겨 있다. 사원이 안심하고 일할 수 있는 직장인 동시에, 방문하는 사람이 무심코 설렐 만한 장소로. 유라쿠제과의 새로운
도전은 이제 막 시작됐다.
담당 컨설턴트로부터의 한마디
시니어 컨설턴트
츠지모토 야스시 (辻本 靖)
신공장 건설에 있어서, 건물이나 설비등 하드의 개선은 물론, 그 활동을 통해서의 업무 개선이나 인재육성을 도모할 수 있는, 귀중한 장소이기도 합니다.
특히 기획 구상의 단계는 힘들었을 것이라고 생각합니다만, 깊은 분석에 시간을 소비한 만큼, 그 후 몇 번이고 찾아오는 다양한 의사결정 장면에서도, 자신감을
가지고 판단·행동을 할 수 있었다고 생각합니다. 지금까지 빛이 닿지 않았던 출하나 물류의 개혁에도 눈을 돌려, 개선을 진행한 것도 성과였습니다.
이번 경험이 미래를 향한 더 나은 공장 운영으로 이어지길 기대합니다.
본고는 JMAC 발행의『Business Insights』79호부터의 전재입니다.
회사명, 직책명 등은 취재시(2025년 3월)의 것입니다.
출처 : JMAC HOME PAGE : www.jmac.co.jp
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