TPM 설비관리 체제 강화를 구성원 육성으로 ~경험 제로에서 「의지할 수 있는 팀」으로 성장한 청년들의 도전~

구성원 육성을 통해 설비관리 체제를 강화하는 ~경험 제로에서 「의지할 수  있는 팀」으로 성장한 청년들의 도전~

1884년 창업한 후루카와 전기공업(이하, 후루카와 전공)은, 전선·비철 금속의 생산으로 시작해, 지금은 정보 통신, 일렉트로닉스, 신소재, 자동차부품

분야에도 비즈니스를 확대.  뛰어난 개발력에 의한 이노베이션으로 수많은 세계 최초를 실현해, 전세계에 다품종의 다양한 제품군을 공급하고 있다.

 

그 공급을 지탱하고 있는 설비의 안정 가동을 유지하기 위해서는, 설비 관리면에서의 사람 만들기·구조 만들기가 빼놓을 수 없다. 공장에서의 「설비

관리 체제의 강화」를 어떻게 전개해 온 것인가. 사람 만들기를 중심으로 활동의 궤적을 이야기해 주었다.

 

미에현 가메야마시에 도쿄 돔 10개정도의 광대한 부지를 가지는 후루카와 전공 · 미에 사업소.  1971년에 개설되어 현재는 광통신 공장, 신동 공장, 동선

공장, AT 삼중 공장, 기타 관련 회사의 공장이 가동되고 있다. 이들 공장은 광섬유 케이블, 전선 케이블의 도체가 되는 구리선, 자동차의 전장품, 반도체용

테이프 등 수많은 제품군을 전 세계에 공급하고 있어 이 회사의 핵심 공장으로 자리매김하고 있다.

 

　이번에 소개한 것은, 반도체용 테이프를 제조하고 있는 AT제조부의 AT미에 공장(AT는 Advanced Tape의 약어). 2007년에 가동을 개시한, 동사업소

내에서도 새로운 공장이다. 동공장에서 제조하고 있는 반도체용 테이프는, PC나 스마트폰, 디지털 가전 등의 반도체 부품의 제조 공정(반도체 웨이퍼

제조시에 사용되는 고기능 재료)에서 사용되고 있어, 그 뛰어난 특성에 의해 제조 코스트 삭감, 품질 향상에 공헌하고 있다.

 

 

신공장 보전은 전원 초보자,  「조기전력화」 급선무

 

 AT 미에 공장에는 건설 시부터 「단기간 동안의 상승」 「환경 변화(수요 변동)에도 강한 체질」이라고 하는 경영 과제를 들 수 있어, 설비관리면

에서는 설비의 안정화에 의한 생산성 향상과 코스트 삭감이 필수가 된 것이다.

 

그런데 「 가동 초기에는 설비관리 인력을 구하지 못했고, 1년 정도 지나서 설비기술그룹이 출범해 그곳의 매니저로 제가 취임했습니다.  스탭의 1명을

제외하고, 모인 멤버 전원이 보전 미경험. 본부로부터의 지원을 받으면서도, 이 구성멤버로 곧바로 결과를 내야 한다고 하는 압박 속에서, 어떻게든

버티고 있었습니다」 (쿄도씨)라고 하는 상황이 계속 되고 있었다. 게다가 보전 효과에 관한 평가 항목이 후루카와 전공 전사의 목표치에 미치지 않는

수치로 나타나고 있었다.

 

「그 당시는 회사의 짐스러운 부문였을지도」라고 약간 자조하는 기분으로 말하는 경도씨이지만, 「솔직히 말해 수치 그 자체는 별로 신경 쓰지 않았습

니다.  보전의 멤버는 정말 초보들이었기 때문에 결과 등은 바로 나올 리가 없는 것입니다. 우선은, 테스터나 스패너의 사용법, 고장 났을 때의 동작·행동,

안전의 기본 등을 철저히 실행하도록  한 것 입니다」라고 하는, 책임자로서의 마인드나 행동에, 멤버를 「정예 부대」로 성장시키고 싶다는 남다른

결의를 엿볼 수 있다.

 

마침 그 무렵, 토치기현에 있는 닛코 사업소에서는 JMAC의 지원에 의한 설비관리 체제의 강화 활동을 실시하고 있어서,  본사에서는 닛코 사업소가

일단락되면, 다음은 미에 사업소에서, 라고 「유혹」이  있었다. 멤버가 성장할 절호의 기회라고 본 경도씨가 가장 먼저 손을 들어준 것은 말할 것도 없다.

 

 

설비관리 현황을 파악해야 하는 모습의 활동 테마를 설정

 

활동 지원을 위해 JMAC의 TPM 컨설턴트 · 카츠우라 히로시,  무라타 아키라가 쿄도씨를 방문 미팅 한 것은 2010년의 5월.  닛코 사업소도 지원해 온

카츠우라 · 무라타의 두명은, 대기업에서의 보전의 실무, 관리 경험이 풍부해, 지금까지도  수많은 공장에서 설비관리의 컨설팅을 실시해 온 프로 중의 프로. 

두명에 의한 현장 · 현물의 현상 관찰, 각종 장표류의 데이터 분석, 관계자에의 청취 등의 실태 조사가 행해져, 결과는 JMAC의 독자적인 평가 지표로서

정리되었다.

 

결과 보고를 받은 쿄도씨는, 예상은 하고 있었지만 재차 객관적인 데이터를 보여주자 「쇼크였습니다. 모두 어려운 결과로, 여기가 약하니까 강화해 주세요

라고도 말할 수 없는 레벨. 우선순서를 JMAC와 함께 생각해, 테마를 설정하기로 했습니다」 라고 되돌아 보면서, 「경영으로서는 중장기의 목표가 있고,

공장으로서도 장래상을 근거로 한 설비관리가 있어야 할 모습이 있는 것입니다.  그렇지만 실제의 실력은 이렇고, 과제는 이렇다고, 있어야 할 모습과의

갭을 아는 것은 책임자로서 중요한 일」이라고 전문가에 의한 진단의 유효성을 말했다.

 

「쿄도씨도 이미 인식하고 있던 대로, 설비가 새로운 것에 비해 고장이 많은 상태였지만, 보전 담당의 멤버도 경험이 너무 부족하기에, 「조기 전력화」가

급선무라고 하는 오더가 있었습니다.  그래서 교토씨와 상담을 하면서 주제를 설정해 나갔습니다.  결과, 보전에서 가장 우선해야 할  중요한 일 그 자체가

되었습니다.(카츠우라 무라타)

 

 

이렇게 활동 주제로 해서,

 

1. 보전교육 훈련체계 정비
2. 예비품 관리
3. 보전정보 관리체계의 구조 정비
4. 예방보전 기준의 정비
5. 고장 분석

 

 

5개가 설정되어 2010년 7월부터 설비관리 체제의 강화 활동이 본격적으로 시작되었다

 

컨설턴트라는게 뭐야?  그러니까 스스로 생각하고 결과를 내기까지

 

　어떤 모습의 실현을 향한 테마가 선정되었다고는 해도, 보전 경험이 적은 멤버들의 최초의 반응은 「쿄도씨가 뭔가를 걸고 있다……」라고 남의 일 같은

분위기였다고 한다. 「 애초에 컨설턴트가 뭐야? 라는 느낌이었으니까요. 당연히 뭘 하는지도 몰라. 아무래도 컨설턴트라는 선생님이 있어서, 여기에 오는

것 같은데, 무엇을 하러 오는 것일까? 라고(웃음) 」(경도씨)

 

　실제로 당시를 돌아보는 멤버들은 저마다 이야기를 듣고도  도무지 이해할 수 없었다. 이쪽의 이야기도 자신들의 수준에서는 전달하는 것은 어려웠고,

PC도 잘 사용할 수 없고, 활동 보고 등, 어쩔 수 없는 수준 이었다」라고 이야기한다.

 

　이런 상태에서도 가쓰우라 • 무라타가 특히 감탄한 것은 어쨌든 모두가 열심히 했다는 점. 5개의 테마에 전원이 관여해, 거의 한 달에 한 번(카츠우라 •

무라타가 격월)의 「지도회」에서, 한사람 한사람이 각 테마의 진척을 보고 • 발표하게 되어 있었다. 이를 위한 준비는 성장과정에 필수적인 학습 이라고는

하지만 경험이 부족한 멤버들에게는 다소 가혹했을 수도 있다. 이런 가운데서도 활동이 진행되면서 멤버들은 무엇을 해야 하나라는 수동성에서 벗어나

스스로 생각하고 무언가를 하지 않으면 소용이 없다는 것을 깨달아 갔다.

 

이러한 멤버의 눈치를, 카츠우라 • 무라타는 「전향적으로 준비하고 있는 것이 굉장하다고 전해졌다. 1년 쯤 만에 목소리 크기가 달라졌다. 자신들이 하는

일에 자신감이 생겼다는 증거라고 평했다. 멤버들에게는 충분한 장비도 없이 험준한 산에 오를 것 같은 불안감이 있었지만, 서로 격려하며 조금씩이라도

확실히 앞으로 나아가고 있었던 것이다.  월 1회의 체크 포인트(지도회)까지 헤매지 않고 도착할 수 있었던 것은, 「역시 쿄도씨의 역할이 크다. 일에는

매우 힘들지만, 그것과 같이 부하의 팔로우나 보살핌은 철저하다」(카츠우라•무라타).

 

팔로우의 고민에 대해 쿄도씨는 「사실 프로세스보다도 정기적으로 결과를 보고 팔로우하고 있었습니다. 결과가 나오지 않았을 때는 너무 세세하게 말하

지 말고 여기는 이렇게 생각하면?  라는 식이네요.

 

나도 안으로 들어가면 참견하거나 이건 이렇다고 답하기 십상이기 때문에 굳이 거리를 두기로 한 것입니다라고 그 비결을 말한다.  일견 돌고 도는 길이라고

생각해도, 멤버가 스스로 생각해 결과를 내는 것, 그것이 「조기 전력화」로 연결되는 것을 경도씨는 믿고 있었고, 멤버도 그 기대에 충분히 응했던 것이다.

 

「고장으로 배운다」를 진정으로 실천하고, 스스로 교재를 만들어 지식을 공유화

 

조기 전력화 라고는 하지만, 비정상의 작업이 많은 보전이라는 업무에 있어서 진정으로 전력이 되는 레벨에 도달하기에는, 일조일석으로는 어렵다는 것을

경도씨도 충분히 인식하고 있었다. 기능 수준에는 경험이라는 팩터가 크게 영향을 미치기 때문이다.「그러나 경험만으로는 평생 깨닫지 못하는 것도 있다」

라고 말하는 경도씨가 특히 기대한 것은 「고장 해석」이다. 「경험해 가면, 언젠가는 알 때가 올지도 모릅니다만, 고장 해석을 했느냐 안 했느냐 하는 것은,

전혀 다를 것입니다. 해석을 함으로써, 1년 걸리는 것을 1개월만에 알 수 있다고 하는 부분도 있습니다」(쿄도씨)

 

고장 해석에서는 고장이 발생하는 메커니즘을 원리·원칙으로부터 해석함으로써 진정한 원인을 파악해 간다. 그것을 기초로, 고장이 발생하지 않는 조건을

설정하는 것, 그것을 유지해 가는 것이 요구된다. 이와 같이 「고장으로부터 배운다」는 것으로, 경험만으로는 습득하기 어려운 해석력·지식력·대응력이

향상되어 가는 것이다.

 

예를 들어 한 달에 한 번 고장 수리가 당연하게 입력되면 매달 작업에 고정화됩니다. 그러나 고장 분석에서 진인을 밝혀내고 피드백하면 반년을 버틸 수도

있습니다. 경험만으로는 좀처럼 깨닫지 못합니다만, 제대로 고장 해석을 하면 현상을 재검토하고 합리적인 대책도 세울 수 있습니다.  그런 의미에서 조기

전력화에 크게 기여하고 있다고 생각합니다.(경도 씨)

 

고장 해석을 학습 · 실천하는데 있어서, 당 공장에서는 고장난 현물을 「교재」로서 활용하고 있다. 보전의 사명으로서는 「고장나지 않게 한다」는

것이지만, 고장이 나면 그 현물은 최고의 교재가 되는 것이다.

 

고장 해석을 지원한 가쓰우라는 왜 고장났는지를 제대로 해석해 그 결과와 현물을 직접 전시하고 공유화하고 있다고 연신 감탄하며 고장에서 배우는

것의 의의를 제대로 이해하고 있다는 증거라고 높이 평가했다.

 

물론 한 방에 바로 정답이 쉽지 않습니다. 좋다고 생각해서 한 일이 잘 되지 않을 수도 있습니다. 그러나, 어떤 모습을 향한 PDCA를 돌릴 수는 있습니다.

수확으로는 정말 맞는지를 확인할 수 있게 된 것입니다.(경도 씨)

 

 

 

 

멤버를 지켜보는 눈빛 끝에 있는 ‘One Furukawa’에 대한 마음

 

개인의 성장도 중요하지만 중요한 것은 보전팀으로서 얼마나 할 수 있게 됐느냐 입니다. 우선 사후 보전을 확실히 해, 재발 방지, 그리고 예방 보전에 임할

수 있었습니다. 게다가 2년 전부터는 제조와 협력해 설비 개선(조작 개선 등)에도 임하고 있습니다」(쿄도씨)과, 그 목적은 「제조와 보전의 일체감·신뢰

관계의 구축」에도 있었다.

 

그 때문에 경도씨가 멤버에게 강하게 호소하고 있던 것은 「제조는 고객」이라고 하는 것. 멤버에게는 「제조의 말을 들어라 • 거절하지 마라 • 고장 대응

이나 개선의 납기를 지켜라」를 철저히 했다. 이러한 엄격한 지도는, 제조 과장도 겸무하고 있었기 때문이다.  이제는 「 보전이 한다면 제조라도 같이 생각

하자 」 는 사례가 자꾸 나오게 됐다. 그리고 멤버들은 그 성과를 외부의 전시회나 발표회 등에서 적극적으로 발표하게 되어 사내에서도 한 눈에 띄게 되었다.

 

「우리의 대처나 성과를 자기 공장에만 머무르지 않고, 다른 공장, 다른 사업소, 그리고 전사에 공유해 가는 것이 향후의 과제.  설비관리란 리스크를 어떻게

평가해 액션을 취하는가 하는 것.  리스크와의 관계에서 정보를 발신해 나가면, 경영도 판단하기 쉽다. 지금부터는 일하는 방식에 대한  개혁도 시야에 넣어

「One Furukawa」의 키워드 아래에서, 전사적인 전개로 발전시켜 가고 싶다」라는 생각을 말하는 쿄도씨의 꿈은, 일체감의 고리를 전사 레벨로 넓혀

가는 것이다.

 

앞으로 끊임없는 성장을 할 멤버와 쿄도씨의 강한 생각은, 「One Furukawa」에 큰 물결이 되어, 한층 더 「한 단계」로 성장할 것이 틀림없다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

 

설비관리의 구조 조성은 인재육성 그 자체

 

이번 5가지 활동 주제는 설비관리에 있어서 필수적인 것이지만, 업무 경험이 없으면 이해하기 어려웠을지도 모릅니다. 그러나, 멤버 여러분이 필사적으로

공부해 「고장으로부터 배운다」로,  해석력, 대응력을 비약적으로 높인 것에 탄복합니다. 특히 실제로 고장난 현물을 교재로 공유화하고 있는 것은 훌륭하다.

아마 1년 정도 만에 5개의 주제 각각이 밀접하게 관련되어 있다는 것을 깨달았을 것입니다. 쿄도씨를 비롯한 스탭분들의 활력과 열의가 있어야 멤버가

적극적이 되어 자신을 성장시켰다고 할 수 있습니다. 활동 자체가 인재육성이 된 좋은 예입니다.

 

카츠우라 히로시 (TPM 컨설턴트 勝浦弘)　
무라타 아키라 (TPM 컨설턴트  村田晃章)

 

본고는 Business Insights Vol.62부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

 

출처 : 古河電気工業株式会社「メンバーの育成を通じて 設備管理の体制を強化する　〜経験ゼロから「頼れるチーム」へと成長した若者たちの挑戦〜」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）