생산기술자의 미래, 실태조사(일본) 제2회
제2회 , 제조의 변혁 의지를 담은 중장기 전략이 이노베이션의 기점이 되다.
생산기술 부문으로서 사업에 공헌해, 성과를 창출하기 위한 요건의 하나로서 「제조 전략」의 책정과 그 내용의 충실도
(얼마나 구체적인 개혁 내용을 포함시킬 수 있는가)를 들 수 있습니다.
본 실태조사에서는 이하의 실태를 알 수 있었습니다.
• 제조전략은 69%의 기업에서 작성하고 있다
.• 내용으로는 사업의 수치 목표가 주를 이루고 있으며, PQCDS 향상 등의 사업 내 가치 제고 및 재무 목표가 가장 많다.
• 구체적인 개혁 내용을 담은 내용의 충실도라는 의미에서는 「 사회나 고객에 대해 새로운 가치를 제공하는 메시지 」 나
「 공정, 제품, SCM을 혁신하는 방향성이나 시책 」 이 들어맞는데, 이들은 30% 전후의 응답률이었다.
• 혁신에는 인재 기반이 불가결하지만 인재 육성이 24%, 엔게이지먼트 17%, 체질 강화 활동 14%로 보다 적은 경향에 있었다.
또, 제조전략의 분류와 성과창출의 관계성을 보면, 「공정, 제품, SCM을 혁신하는 방향성이나 시책」 「인재기반」에 대한
내용이 충실할 정도로 생산기술 부문으로서 성과를 창출하고 있는 경향이 높아지고 있는 것을 알 수 있습니다.
이러한 점에서 제조 전략에는 「장기적」이며 「목표하는 모습에 대한 구체성을 가진 길을 제시」 하는 것이 요구되고 있다고
읽을 수 있습니다.
규모별·업종별로 보는 모노즈쿠리 전략의 달성 정도
- 실태조사 결과에서 다음과 같은 사실이 보였습니다.
제조업 전체로는 달성할 수 있다는 응답은 43%였다.
회답에는 계획의 도상인 경우도 포함된다고 생각할 수 있지만, 50%를 밑도는 것은 낮다고 말할 수 있다.
매출 규모별 제조 달성도는 규모가 커짐에 따라 높아진다.
(대규모:5000억 이상, 중견규모:500억 이상, 중소규모:100억 이상, 소규모:100억 미만의 4분류)업종별로는 정밀기기와 의약품 제조가 71%로 돌출해 높은 결과를 보였다.
어떤 다른 업종은 평균인 43%와 크게 달라지지 않거나 조금 낮은 것으로 나타났다. -
달성하지 못한 이유로서는 어디까지나 가설이지만, 이하와 같은 요인을 생각할 수 있다.
· 내건 목표치가 너무 이상을 내세우고 있다
· 말단까지 조직 전체에서 목표와 전략이 완전히 침투하지 못하고 있다
· 최근에는 코로나 등과 같은 예기치 못한 사태가 있었던 영향이 크다
· 목표에 도달하기 위한 과정에 구체성이 결여되다
· 시책의 실행, 체크, 다음 액션과 같은 PDCA가 기능하고 있지 않다
모노즈쿠리의 변혁 의지를 담은 중장기 전략
실태조사를 통해 파악된 사실을 바탕으로 제조 전략은 어떠해야 하는지를 생각해 봅시다.
포함 할 7가지 요소를 아래에 들겠습니다.
A 장기적인 시점(10년~)을 응시하는 것
제조 전략은 사업 전략을 달성하기 위한 설계·제조에 있어서의 기능별 전략의 하나의 위치설정이다. 업계에 의하면, 사업·신제품의 로드맵은
10년이 넘는 기간으로 작성되고 있다. 기존 사업, 몇 년 후의 시장 투입, 그 다음 세대를 바꾼 신제품까지 내다본 장기 시점을 가지는 것.
B 제조의 구조에 입각한 개혁 구상을 그리다
장기적으로 진화하는 제품의 구조에 맞추어 공정·생산 설비의 구조를 어떻게 대응해야 하는지 구상과 기술 과제를 찾아내는 것. 제품과
공정을 분리해 생각하면 제약이 생겨나 큰 혁신으로 이어지지 않는다.
C 제품, 공정, SCM(서플라이 체인), 인력, 구체적으로 무엇을 어떻게 바꿀 것인지 의사를 표시하다
개혁 구상이 보이면, 각 영역별·영역을 걸친 제휴 과제가 보인다.
제품, 공정 뿐만이 아니라 구매·물류· 생산관리 등의 서플라이 체인에 있어서의 과제, 자사의 생산방식이나 조직체제 등을 포함한
매니지먼트에 있어서의 과제를 포함한 넓은 시점에서 테마를 설정한다.
D 구조변혁(Drastic Innovation)과 지속적 개선
개혁에는 구조에서 크게 변혁하는 과감한 이노베이션과 꾸준히 작은 개선을 쌓아 기반을 공고히 하고 있는 점진적 이노베이션이 있다.
큰 것을 노릴 뿐만 아니라, 양면이 각각 도는 것이 중요. 외형이 좋은 Drastic Innovation 뿐만 아니라, 기본이야말로 중요시한 양면을
포함한 계획을 만들 필요가 있다고 생각한다.
E 타 부문 연계와 컨커런트를 필수로 한 과제 설정을 하다
각 테마, 특히 모노즈쿠리 구조에 들어간 테마에 대해서는 부문 단독으로 수행할 수 없다. 어느 부문끼리 어떻게 제휴하는지, 그 타이밍은
원류 단계일수록 정보가 투명해져, 제약을 깨는 것으로도 이어진다. 역할을 명확히 한 테마별 실행계획을 책정한다.
F 소중히 여겨야 할 WAY를 유지하기 위한 활동체를 넣다
이러한 장기 관점에서 큰 개혁에 도전하기 위해서는 조직 풍토, 문화도 중요하다. 아마도 자사의 독자적인 생산방식 (〇〇Production Way)
이 존재하는 것은 아닐까. 기본 사상은 흔들림 없이 매일의 제조 업무에서 소중히 하고 있는 것은 계속해야 한다. 성과를 내고, 사업적으로도
성장하고 있는 기업일수록, 이 기본 부분은 매우 소중히 하고 있고, 자사 전략에도 명확하게 명기하고 있다.
G 인재 육성의 장을 끌어들이다
마지막으로 인재이지만, 자사로서 자기 부문으로서 목표로 해야 할 인재상을 밝히는 동시에 성장은 실천의 장이 제일이다. 비록 실패가 있어도
자주 자립적으로 생각하고 행동할 수 있는 인재를 높은 목표를 갖게 해 동기부여가 되고 도전할 수 있는 장을 경영으로서 설정해 주시는 동시에,
로드맵에 넣어 주었으면 한다.
마무리
· 세상의 변화 속도는 빠르고, 제조 전략은 장기 시점에서 그려, 변화에 따라 진화를 더해 가는 것이 필요하다고 생각한다.
· 제조 전략에는 생각을 바꿀 의사를 나타내는 것.
· 이노베이션에는 일상 개선을 쌓아 올리는 점진적 Incremental Innovation과 사고방식, 구조를 크게 바꾸는 Drastic Innovation 이 있다.
· 양면이 필요하고 거기에는 인재육성이 불가결. 챌린지의 장 마련과 실패를 허용한 사람의 투입을 적극적으로 실시하는 것이 중요하다.
출처 : 第２回 ものづくりの変革意思を盛り込んだ中長期の戦略がイノベーションの起点となる | 日本能率協会コンサルティング
