덴소(DENSO) 회장 특강 :「인간력」을 연마하고 현장을 움직인다. 대변혁 시대의 경영자 조건

「인간력」을 연마하고 현장을 움직인다 대변혁 시대의 경영자 조건

 

주식회사  덴소

이사회 회장

아리마 코우지 씨

 

아리마 코우지 씨 프로필 : 교토대학 공학부 졸업. 1981년에 일본전장(현 덴소)에 입사. 미국 근무를 거쳐 1995년 귀국 후, SC 알터네이터 개발에 참여해 세계 최초의 가공 기술을 확립. 2005년 이탈리아 현지 법인 사장으로서 사업의 흑자 전환에 기여. 귀국 후 2009년부터는 전기 사업부를 담당. 2013년 생산혁신센터장에 취임하여 생산 관련 기술 개발 및 생산을 총괄.  2015년 6월에 대표이사 사장에 취임. 2023년 6월 대표이사 회장, 2025년 6월부터 현직.

 

주식회사덴소 

설립: 1949년 12월 16일 / 자본금 : 1,875억 엔(2025년 3월 31일 현재) / 직원수: 43,781명(2025년 3월 31일 현재) / 연결 직원수: 43,781명(2025년 3월 31일 현재) / 사업 내용: 자동차 부품·시스템을 중심으로 생활 관련 기기와 산업 기기의 개발·제조·판매 등 다양한 사업을 전개

 

 

오늘은 「경영자는 무엇을 하는 사람인가? 」라는 주제로 이야기를 나눕니다. 조금이라도 여러분에게 자극과 힌트가 될 이야기를 전해드릴 수 있으면 좋겠습니다.

 

　먼저, 덴소가 어떤 회사인지 설명하자면, 간단히 말해 「자동차 부품 가게」입니다. 자동차 보닛을 열면 보이는 엔진 주변 부품을 대부분 취급하고 있으며, 차량용 에어컨도 제조하고 있습니다. 제품 자체뿐만 아니라 시스템 및 제어 측면도 지원하며, ECU(전자 제어 유닛)와 반도체의 개발·설계·생산도 수행하고 있습니다.

 

　우리는 전 세계에 약 190개의 그룹 회사를 보유하고 있으며, 매출은 연간 약 7조 엔. 매주 4억 개, 매일 약 2천만 개의 부품을 생산하며 전 세계 모든 자동차 제조사와 거래하고 있습니다.

 

　물론, 이러한 일은 우리 회사만으로는 할 수 없기에 물류를 포함해 7,500여 개의 공급업체와 협력하고 있습니다. 복잡한 공급망을 연결해 겨우 매일 고객에게 제품을 전달하는 일은 사실 꽤 힘든 일입니다.

 

　또한 여러분이 잘 아는 「QR 코드」도 사실은 덴소가 개발한 것입니다. 2023년에는 IEEE(미국 전기전자학회)로부터 혁신적인 기술·제품으로 세계에 큰 영향을 끼친 기업·단체에게 수여되는 「IEEE 코퍼레이트 이노베이션 상」을 받았습니다. 트로피는 지금도 우리 회사 정문에 소중히 전시되어 있습니다.

 

 

경영자의 일은 「사람을 행복하게 하는 것」

 

　오늘은 경영자의 자세에 대해 이야기하려고 하는데, 사실 저는 스스로가 경영자가 될 생각을 전혀 해본 적도 없고, 되고 싶다는 생각도 하지 않았습니다. 여러 가지 사정을 거쳐 사장에 취임한 것은 2015년, 57세였습니다.  2023년부터 회장이 되었고, 경영자로서는 이미 10년 가까이 일해 온 셈입니다.

 

　그렇다면, 경영자의 일은 무엇일까요. 제품이나 서비스를 제공해 이해관계자를 기쁘게 하고 기업을 성장·번영시키는 것은 기본이지만, 그것만으로는 부족하다. 그렇다면 도대체 무엇인지 묻는다면, 결국 그것은 「사람을 행복하게 하는 것」이라고 저는 생각합니다.

 

　경영자를 하다 보면 매일 다양한 판단을 요구받습니다. 때로는 「사람을 행복하게 할 수 없더라도 절대로 불행하게 만들지 않는다」, 「일부 사람이 일시적으로 불행해질 수는 있지만 그것이 오래 지속되지 않도록 한다」와 같은 궁극적인 판단을 요구받는 경우도 있습니다. 그럼에도 불구하고, 경영자는 할 수밖에 없다. 경영은 사랑이며, 사랑은 의지이며, 의지는 각오입니다. 기업 활동을 통해 사람을 행복하게 만들겠다는 각오를 가져야 합니다.

 

 

 

변화 속에서 요구되는 순간적인 다변량 분석 능력

 

　그렇다면, 그 기업 활동이란 무엇일까요? 아무리 훌륭한 기술을 만들어도 그것만으로는 충분하지 않으며, 이를 사회에 구현해야 비로소 가치가 됩니다. 새로운 가치를 창출해 사회에 구현하는 것이 기업 활동의 본질이며, 그 다음 단계는 「사람을 행복하게 하는」 일입니다.

 

　여기서 다시 한 번, 경영자에게 요구되는 자질에 대해 생각해 보고자 합니다.

 

　저는 그동안 경영자로서 필사적으로 해왔지만, 결코 쉽지 않았고, 원하는 대로 되는 경우는 드물었습니다. 역전(역전마라톤)을 비유하자면, 타스키(어깨띠)를 넘겨받았지만,  앞이 보이지 않고 결승점도 알 수 없는 상황이다. 중간에 어떤 구간이 있는지, 거리가 얼마나 되는지도 알 수 없다. 그런 길을 계속 달려야 하는 상황입니다.

 

　특히 지난 10년간 자동차 산업은 사업 환경 변화가 그 어느 때보다 뚜렷하게 나타난 시기였습니다. 자동차 외관은 크게 변하지 않았지만, 내부 구조는 크게 변했습니다. 자율주행과 커넥티드 기술의 발전, 전동화와 같은 모빌리티 혁명은 100년에 한 번 있는 대변혁이라고 하지만, 실제로는 그보다 더 큰 변화를 의미한다고 생각합니다.

 

　인류는 지금까지도 증기와 석탄에 의한 산업혁명을, 내연기관과 석유에 의한 교통 혁명 등 사회 변혁을 경험해 왔습니다. 그 이후에도 IT 혁명, 모바일 혁명 등 변화 속도가 점점 빨라지고 있습니다. 눈치채지 못한 사이에 「삶은 개구리*」가 되지 않도록, 안테나를 계속해서 바깥쪽으로 향하게 해야 한다.

 

 

이러한 변혁 속에서 우리에게 요구되는 역할도 점점 다양하게 펼쳐져 있습니다. 급변하는 자동차 산업 속에서, 기존 기술의 진화와 새로운 기술 개발을 정리하면서, 국내외 모든 자동차 제조사에 전방위적으로 대응한다. 내연기관 관련 제품은 물론, 소프트웨어와 시스템, 일부 반도체와 센서까지 다루는 영역이 계속 확대되고 있습니다. 전동화가 진행되면 모터의 진화는 필수이며, 지능화가 진행되면 ECU·반도체·통신 기능의 통합 및 연계가 빠질 수 없습니다.

 

　그러한 상황에서도 절대 잊어서는 안 되는 것은, 우리가 사람의 생명을 맡고 있다는 사실입니다. 품질과 안전을 지키면서 새로운 기술을 구현하려면 어쩔 수 없이 시간이 걸립니다. 그럼에도 가능한 한 시간을 단축할 수 있는 새로운 평가 방법 등을 도입하면서 변화에 대응해야 합니다.

 

　이러한 상황에서 경영 차원에서 특히 중요한 판단을 요구 받는 것은 자원의 배분입니다.  무언가에 집중하는 것도 방법이고, 여러 가지에 도전하는 것도 괜찮습니다. 생각은 다양하지만, 배분 위치를 잘못 잡으면 귀사의 강점이 헛되게 됩니다.

 

　확실히 말할 수 있는 한 가지는, 현상 유지만으로는 부족하고, 끊임없이 도전해야 한다는 점입니다. 변화의 속도에 「열심히 따라가야 한다」는 것이 아니라, 최소한 주변과 동등하거나 그 이상의 속도가 아니면 뒤처지게 됩니다. 변화를 앞서서 시도하지 않으면 아무것도 만들어낼 수 없고, 사람을 행복하게 할 수도 없다.  리더에게는 순간적으로 다변량 분석을 수행할 수 있는 능력이 요구됩니다.

 

* 「삶은 개구리*」 : 변화를 눈치채지 못하고 대응이 늦어져 때를 놓치게 되는  상황을 비유한 말

 

 

「인간의 힘」과 「현장력」을 어떻게 끌어낼 것인가

 

　자동차 산업뿐만 아니라 이제는 대부분의 업종이 이런 혹독한 상황에 처해 있습니다.  그런 상황에서 경영자는 무엇을 기준으로 삼아야 할까요.

 

　기술과 지식은 물론 중요합니다.  하지만 기업을 움직이는 주체는 결국 사람입니다. 「인간의 힘」을 어떻게 최대한 끌어내느냐가 핵심이 됩니다.

 

　또 하나는 「현장력」입니다. 다양한 현장에서 존재하는, 유례없는 지혜와 힘을 어떻게 끌어낼 것인가.  의식·지식·문화의 삼위일체가 현장 수준에서 변하지 않으면 조직은 변하지 않습니다.  탁월한 「인간의 힘」과 비범한 「현장력」. 이 두 가지를 어떻게 활용하느냐가 경영자의 핵심입니다.

 

　그렇다면 이를 실현하기 위해 필수적인 경영자의 조건은 무엇일까요?

 

　우선, 꼽을 수 있는 것은 「승전을 향한 집념」입니다. 경영이란 결국 현장에서의 싸움입니다.  그리고 승리하기 위해서는 「경쟁력에 대한 철저한 집착」도 필요합니다.

 

　경쟁력이라는 것에는 고객이 보는 것과  보지 못하는 것, 두 가지가 있습니다.

 

　눈에 보이는 경쟁력은 제품력이라는 뜻입니다.  제품을 소개하고 고객에게 「좋아요」를 받는 것과  「내일 이거 주세요」라고 말해지는 것 사이에는 큰 차이가 있습니다.  최근 우리 회사에서도 「좋아요」만으로 만족하는 기술자가 늘어나고 있어, 강한 위기감을 느끼고 있습니다. 「내일 이거 주세요」라고 말해질 정도로, 제품 자체의 힘을 확보해야 합니다.

 

　반면에 눈에 잘 띄지 않는 경쟁력은 개발 리드 타임이나 생산성 같은 힘을 의미합니다. 이러한 기반의 힘이 없으면 제품 경쟁력을 지속적으로 높이거나 계속 승리할 수 없습니다.

 

　보이는 경쟁력과 보이지 않는 경쟁력. 이 두 가지 모두에 철저히 집착하고 다듬어 나가기 위해서는 「현상·진척·결과의 가시화」를 항상 의식하는 것이 중요합니다. 보이지 않는 것은 연마할 방법이 없으니까요.

 

 

 

「자신다움」을 갈고 닦아 승리할 수 있는 집단을 만든다

 

　하지만 덴소와 우리 회사는 업종도 업무 방식도 전혀 다르다고 생각하시는 분도 계실 겁니다. 이는 사실이며, 각 회사마다 문화가 있고, 각 회사 현장에도 또 다른 문화가 존재합니다. 이것은 좋고 나쁨을 떠나, 선인들이 고난과 즐거움을 함께 겪으며 쌓아온 역사가 만든 「자신다움」입니다.

 

　그 「자신다움」을 강점으로 삼아 무기로 만든다. 그것이 경쟁력으로 작용해 승리로 이어집니다. 반대로, 자사 문화와 동떨어진 외딴 지역에 도전하는 것은 불가능한 것은 아니지만 생각보다 장벽이 높다. 이는 제 경험에서도 강하게 느낀 바입니다.

 

　승부를 위해서는 어떤 식으로 승리할지 철저히 고민해야 합니다. 목표를 향한 산행 방법은 무수히 많지만, 이것도 저것도 할 수는 없습니다. 그럴 때는 우리 회사의 문화를 의식하며 「우리만의 등반 방식」을 추구한다. 이것이 바로 경영입니다.

 

　예를 들어 토요타 차가 잘 팔리는 이유는 여러 가지가 있겠지만, 역시 그 안심감이 브랜드가 된 것도 한 이유일 겁니다. 그러한 의미에서의 「자신다움」을 토요타는 역시 철저히 갈고 닦고 있습니다.

 

　또 하나 중요한 점은 기업은 개인이 아니라 집단으로 경쟁해야 한다는 것입니다. 리더로서 집단에게 어떻게 하면 「아, 이 사람을 따라가자」라고 생각하게 할 수 있는지가 중요합니다. 이때 필요한 것이 「끌어들이는 힘」입니다.

 

　제 경험을 통해 얻은 감각으로는, 끌어들이는 힘이 강한 사람일수록 주변에 작은 성공 경험을 쌓게 합니다. 그것이 주변 사람들의 자신감이 되고, 더 많은 사람들을 긍정적인 행동으로 이끌어갑니다.

 

　그렇다면 어떻게 하면 전투 집단의 분위기를 만들 수 있을까요?  승리할 준비가 된 집단으로 제가 떠올리는 것은 「도전에 몰두하고 있는 집단」입니다.

 

　승리를 위해 도전은 필수이며, 도전에는 실패가 따르기 마련입니다. 실패를 두려워하지 않고 도전을 지속하는 집단이 되려면, 틀에 얽매이지 않고 앞장서서 시도하는 분위기가 필요합니다.  그런 「장난기」 같은 분위기를 리더가 앞장서서 만들어야 한다. 모두가 매일 설레는 미래 설계도를 그리고 있는 집단에는 뜻밖의 승기가 찾아옵니다.

 

 

　일류 경영자가 지닌 인간적인 매력은 무엇인가

 

　여기까지가 경영자의 필수 조건이지만, 그것만으로는 뭔가 부족하지 않나요. 만약 그것을 경영자의 충분조건이라고 한다면, 역시 「인간력」입니다. 이는 지금까지 설명한 필요조건을 탄력적으로 감싸는 이미지이며, 약간의 장애물은 그 탄력이 흡수해 주어 필요조건에 집중할 수 있게 합니다.

 

　그렇다면 인간력은 무엇일까요. 조직의 최고 경영자로서 가장 먼저 필요한 것은 역시 에너지다. 「엄청난 열량과 활력」입니다.

 

「뭔가 저 사람을 따라가고 싶다」는 생각을 들게 하는 리더는 다음 세 가지 역량을 겸비하고 있습니다.

 

　어려운 상황에 직면해도 절대 포기하지 않는 「돌파력」. 압도적인 속도로 끝까지 해내는 「실천력」. 실패해도 그 자리에서 반드시 일어서는 「좌절력」입니다. 대단한 에너지라고 느끼게 하는 경영자들에게는 이 모든 것이 갖춰져 있어, 열정과 활력이 가득합니다.

 

　게다가 제가 만나서 일류라고 생각하는 경영자들에게는 공통점이 있습니다. 그것은 바로 「엄청난 작은 배려」입니다.　

 

　일류의 배려에는 「세부에 대한 씀씀이」와 「환대 정신」이 스며들어 있어, 남다른 풍부함에도 불구하고 강요하지 않고 자연스럽게 전해집니다.

 

　여기에 더해 제가 소중히 여기는 것은 여운입니다. 처음 만난 사람과 식사했을 때나 회의에서 토론했을 때 등, 그 후의 느낌을 저는 흔히 「전맛 · 중맛 · 뒷맛」이라고 표현합니다. 특히 뒷맛과 그 뒤에 남는 여운이 중요합니다.

 

「다시 만나고 싶다」는 생각을 받을 수 있는지는 마지막 한 마디와 헤어질 때의 미소에 달려 있는 경우가 많습니다. 일류 경영자일수록 이런 인간의 미묘함에 민감하고, 즉각적인 감각을 갖추어 힘만이 아니라 부드러움도 겸비하고 있습니다.

 

 

직장의 분위기를 몸 전체로 느껴보자

 

　또 하나, 경영자에게 필수적인 능력은 직관력과 본질을 꿰뚫어 보는 힘입니다. 이는 「현장의 분위기를 읽는 힘」이자 「미래의 흐름을 읽는 힘」이기도 합니다.

 

　그렇다면 직관력을 기르기 위해서는 어떻게 해야 할까요?　

 

　선천적인 경우도 있지만, 감도 · 감성 · 후각을 갈고 닦는 것입니다. 제 경험에 비추어 보면, 역사를 배우고 사람을 만나며 현장에 직접 가는 것이 중요합니다. 그곳에는 화면을 통해서는 느낄 수 없는 공기 · 온도 · 냄새가 있습니다. 현장에 몸을 두고 목적을 가지고 보고 듣고 느끼는 것이 직관력의 원천입니다.

 

 

 

현장에 갈 때는 「리듬감과 기」를 의식하며 느끼려고 합니다.

 

　예를 들어 공장 등에 가면 그 장소만의 분위기가 반드시 느껴집니다. 우선 그것을 몸 전체로 느끼고, 「이런 일도 있구나」라고 상상한 뒤 실제 현장을 살펴본다. 리듬도 중요합니다. 사람도 생산 설비도 원활히 돌아갈 때는 사람과 설비 모두 좋은 리듬을 이루고, 그 반대도 마찬가지입니다. 이런 관찰을 반복하면서, 저 같은 사람도 어느 정도 직관력이 다듬어지는 느낌을 받습니다.

 

　경영에는 다양한 상황이 존재합니다.  그래서 눈앞의 일에 휘둘리지 않고, 침착하게 일에 임하는 자세가 요구됩니다. 이를 위해 빼놓을 수 없는 것이 「대국관」입니다.

 

　대국관이란, 자신의 역사관 · 세계관 · 윤리관과 같은 판단의 축이 응축된, 이른바 사고의 플랫폼과 같은 것이다. 큰 그림을 파악하고 다듬는 것 역시 경영자의 충분한 조건 중 하나라고 생각합니다.

 

 

 

디지털 시대일수록 자연과 접하며 감성을 갈고 닦아야 한다

 

　여기까지 경영자의 필요 · 충분조건에 대해 이야기했지만, 마지막으로「인간으로서의 절대조건」에 대해서도 조금 언급하고자 합니다.

 

　제가 생각하는 절대 조건은 「건강」과 「지적 호기심」입니다.

 

　우선, 건강만 있다면 대부분의 일은 극복할 수 있고, 자연스럽게 직감력도 길러진다고 생각합니다. 이는 여러분도 잘 알고 계시겠지만, 그럼에도 불구하고 불규칙한 생활을 하게 되는 경우가 많지 않을까요. 저도 그 중 한 명이에요(웃음).

 

　그리고 인생을 즐겁고 의미 있게 만들기 위해서는 다양한 일에 지속적으로 관심을 갖는 것이 필수적입니다. 저는 현재 67세인데, 지적 호기심이 있으면 머리가 둔해지지 않는다는 것을 실감을 하고, 마음가짐에서도 젊음을 유지할 수 있다고 느낍니다.

 

　참고로 저는 독서를 「지식의 우회」라고 부르고 있습니다. 독서는 바로 실용적이지 않을 때도 있지만, 인생의 어느 순간엔 반드시 복선으로 작용합니다.

 

　그리고 디지털 시대일수록 자연과 사람에게도 의식적으로 관심을 가져 주었으면 합니다. 우리는 평소 인공물에 둘러싸여 살아가지만, 대자연의 위력과 생태계의 신비를 접하면 인간은 자연에 의해 살아가면서도 동시에 자연을 파괴하고 있다는 사실을 자신의 감각으로 받아들일 수 있게 됩니다. 그런 실감이 있다면, SDGs와 같은 용어를 굳이 꺼내지 않아도 현명한 사고가 길러지고, 경영에 필요한 올바른 감각을 잃지 않을 수 있을 것입니다.

 

　이러한 감성은 앞으로 더욱 중요해져서 경영자에게 필수적이 될 것이라고 생각합니다.

 

　AI가 발전하는 사회에서는 이른바 「우수한 사람」이 늘어나는 반면, 눈치채지 못한 사이에 타인에 대한 관심이 식고 감정 감도가 저하될 수도 있습니다. 사회 풍경이 변하더라도 인간적인 감정을 유지하는 것은 필수적입니다.

 

　우리는 인간이기에, 마음이 풍요롭게 서로를 돕는 사회를 추구하고 있을 것입니다. 그를 위해 무엇을 해야 할지. 앞서 언급한 「사람을 행복하게 하는 것」이라는 경영 목표와도 연결되지만, 역시 사람을 지원하고 사람의 마음을 풍요롭게 하는 것이 더욱 요구될 것이 아닐까요.

 

 

※본 글은 2025년 12월에 개최한 「JMAC 톱 세미나」 강연을 재구성한 것입니다.

 

※본 글은 JMAC이 발행한 『Business Insights』 81호에서 전재한 것입니다.

※ 회사명·직함 등은 발행 당시의 것입니다.

 

출처 : 「人間力」を磨き現場を動かす 大変革時代の経営者の条件｜経営のヒント｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）