납기 지연 개선사례 : 「개선 활동을 아는 리더」를 양성하고, 조직 개혁을 가속화한다 (신주도(新寿堂))

「개선 활동을 이해하고 아는 리더」를 양성하고, 조직 개혁을 가속화한다

~수첩 제조의 오래된 기업 「신주도(新寿堂)」의  모노즈쿠리와  인재만들기~

 

 

주식회사 SHINJUDO (株式会社新寿堂)

 

비즈니스 수첩 「NOLTY(놀티)」 메인 공장인 신주도는 2013년 「납기 지연 제로」 도전을 시작했다.  「납기에 대한 의식 개혁」「리더 의 육성」  두 축으로 진행한 인재 육성으로,  장인 기질 직원들은 어떻게 바뀌었는지. 그리고 60년 이상 이어지는 오래된 기업에  타사에서 새로운 사장으로 취임한 무라카미 씨는 어떻게 해서 이들에게 마음을 전했는가.  「사람은 정말 바뀌는 걸까」라고 고민하면서 꾸준히 활동을 이어온 지금,  신주도 사람과 조직은 크게 바뀌고 있다. 이번에 무라카미 씨에게 그 활동의 궤적과 향후 전망을 들었다.

 

「NOLTY 품질」을 지키면서  「납기 지연 제로」를 목표로

 

신주도는 1950년 창업 이래로 수첩 제조를 전문으로 해왔다.  1952년부터는 비즈니스 수첩 「NOLTY(능률 수첩)」를 일본능률협회매니지먼트 센터(JMAM)와 함께 지속적으로 제작해 왔으며, 60여 년이 흐른 2013년에 더 큰 도약을 목표로 JMAM의 그룹 회사가 되었다.

 

「NOLTY(능률 수첩)」이라 불리는 고품질 수첩 제작은 대대로 이어져 온 장인 기술에 의해 뒷받침되고 있다.  하나의 라인으로 모든 것이 완성되는 제본과는 달리, 수첩은 20개가 넘는 짧은 공정마다 인력이 필요하다.  좌우 페이지의 격자를 정확히 맞추고, 작은 얼룩 하나도 남기지 않는 것이 다이어리 제작에서 중요하지만, 그것은 매우 어려운 일이다. 신주도는 NOLTY와 법인 수첩을 중심으로 연간 약 2,000종, 800만 권에 달하는 수첩을 생산하면서, 이를 당연한 일로 지속해 왔다.

 

이처럼 고품질의 수첩을 계속 만들면서도, 신주도는 큰 문제를 안고 있었다.  납기 지연으로 고객의 신뢰를 잃어가고 있었다.  2013년 그룹 회사화를 계기로 JMAM으로부터  대표이사 사장으로 취임한 무라카미 사토루 씨는 이를 시급한 경영 과제로 삼아 개혁 방침을 제시했다. 「정해진 납기일에 제대로 납품하지 못하면, 발주 측은 안심하고 발주할 수 없다. 납기를 지키지 않는 것이 고객 신뢰를 잃은 가장 큰 원인이니, 먼저 『납기 지연 제로』를 달성해 신뢰를 다시 한 번 회복하자고. 그때부터 시작했습니다」

 

이렇게 2013년, 새로운 경영 체제 아래 신주도의 「납기 지연 제로」 도전이 시작되었다.

 

인재 육성이라는 두 축으로 조직을 근본적으로 바꾸다

 

개혁을 시작하면서 무라카미 씨가 가장 먼저 한 일은 전 직원과의 개인 면담이었다.  「조직을 근본적으로 바꾸려면, 먼저 한번 완전히 틀 밖으로 내보내는 것이 중요합니다.   여러분의 “일에 대한 생각”이나 “하기 어려운 점” 등을 여러 가지 물어보았습니다」 그 결과, 납기 지연의 주요 원인은 다음 두 가지임을 알게 되었다. · 애초에 납기 문제에 대한 인식이 부족하다 · 계획적인 생산을 관리할 체제가 미흡하다 　

 

무라카미 씨와 함께 JMAM에서 공장 책임자로 임명되고, 개인 면담에도 동석했던 쿠모노 마사오 씨(이사 겸 생산본부 본부장)는 「신주도는 기업 및 대리점을 통한 주문이 많아 매년 반드시 주문이 들어왔기 때문에 납기에 대한 문제 의식이 약했던 것으로 보입니다.  또한 공장에는 책임자가 한 명 있었지만, 나머지는 모두 동등한 상태였다」고 당시 상황을 설명했다.

 

「납기 지연 제로」를 목표로 하려면 먼저 사람을 키우는 것이 필요하다고 느낀 무라카미 씨는 다음 두 가지를 축으로 인재 양성을 진행했다.

 

① 납기에 대한 인식 개선
② 관리 가능한 리더 양성

 

우선, 「①납기에 대한 인식 개혁」에 대해서는,  매주 월요일에 아침 회의를 진행하는 것을 습관화하고, 그 과정에서 반복적으로 「납기의 중요성」을 전달했다. 「매주 한 번씩 진행되는 아침 회의가 교육 현장이었다」고 말한 무라카미 씨는 「처음엔 모두가 『뭐라고 하는 걸까』 하고 멍한 느낌이었지만, 이해하기 쉬운 사례를 활용해 여러 번 반복해서 전달하면서 점차 스며든 것 같다」고 회상한다. 처음에는 직원 모두가 「기계를 멈추고 아침 회의를 하다니」라며 반발했지만, 지금은 아무리 바빠도 모두가 기계를 멈추고 참여하게 되었다.

 

또한「② 관리 능력을 갖춘 리더 양성」에 대해서는 각 직장에 리더를 배치해 아침 회의를 진행하게 하거나, 「오늘 반드시 해야 할 일(제품 번호와 아이템, 수량) 」을 리스트업 하는 등 점차 리더로서의 자각을 키워 나갔다.

 

「P코스」로 실전 능력을 강화!  「개선 활동을 이해하는 리더」를 키운다

 

게다가 3년 전부터는 생산 현장에서 필요한 지식을 습득하기 위해 전원이 필수인 「생산 마이스터 강좌」(JMAM 통신 강좌)를 수강하기 시작했다. 무라카미 씨는 「그때까지는 “품질”이라고 해도 모두가 이해가 달랐지만, 『이런 말을 하는구나』라는 공통 언어가 생긴 것이 매우 좋았다」고 평가한다.

 

한편, 「그 지식을 실제 업무에 어떻게 연결할지 어려움을 느끼고 있다」는 생각도 있어, 이를 해결하기 위한 방안으로 지식을 실천에 연결하는 「P코스」(현장 개선 실천 연수)를 JMAC의 지원 아래 시작했다.  P코스의 “P”는 “Production”을 의미하며, 「생산 현장에서 진행되는 개선 활동의 핵심 인재를 양성하는」 데 중점을 두고 있다. 바로 앞서 말한 「 ② 관리가 가능한 리더 양성」을 목표로 하는 데도 최적의 연수였다.

 

1년 차였던 지난해는 다소 수동적이었지만, 2년 차인 올해는 P코스에 맞춰 생산을 조금 앞당겨 진행했다. 「올해는 젊은 리더 3명이 수강했는데, 지금까지의 학습이 실천으로 이어졌으니 힘들었을 것이라 생각하지만 즐거워 보였습니다. 함께 수강한 JMAC와 JMAM 신입생 들과도 활발히 토론을 나눴기 때문에, 그런 면에서도 매우 좋은 경험을 할 수 있었을 것이라고 생각합니다」(생산본부장)

 

게다가 올해는 기술 전수도 P코스에서 진행했다. 그전까지는 바쁜 시기에 도와오던 선배들에게 젊은 직원을 배치해 3~4개월간 OJT를 진행했지만, 말로 표현하기 어려운 부분을 없애고자 숙련된 장인의 기술을 분석해 절차서에 반영하는 데에도 도전했다.

 

P코스란 무엇인가?

P코스는 JMAC이 제공하는 실무형 교육 프로그램 중 하나로,「현장에서 자율적으로 문제를 해결할 수 있는 개선 역량을 조기에 육성한다」는 목표를 위해, · 현장 개선에 필요한 방법을 IE(Industrial Engineering) 중심으로 습득하는 것, · 「현상 분석(개선 여지 파악) → 목표 설정 → 개선안 검토 → 개선 실행」이라는 개선 사이클을 실천하고, 습득하는 것, · 그룹 차원의 개선 활동을 통해 타 업종 사람들 과의 교류를 도모하는 것  ̶  을 목표로 하고 있다. 　자사의 생산 현장과 실제 가동 중인 라인을 교재로 삼아, JMAC 컨설턴트와 함께 문제점을 도출하고 해결 방안을 모색할 수 있다

 

「자신감」과 「자각」이 원동력, 자율적인 활동을 시작한 리더들

 

P코스를 수강한 리더들의 변화에 대해 무라카미 씨는 「그 이후 그들은 크게 변했습니다. 당당하다. 자신감이 생긴 건지도 모르겠네요. 그전까지는 『잘 전달해야 한다』, 『이렇게 말하면 어떻게 생각할까』라고 생각하며 명확히 말하지 못했지만, 이제는 아침 회의 등에서도 당당히 말할 수 있게 되었다」고 전했다. 　

 

게다가 사무실 안에 리더들의 자리를 마련해 교류를 깊게 하면서 자율적인 활동을 시작했다고 한다. 「그들은 현장 직원이라 그동안 좌석이 없었지만, 사무실 안에 좌석을 마련했습니다. P코스가 끝난 뒤에는 『데이터를 수집하고 싶으니 컴퓨터를 구입해 주세요』라는 요청에 따라 1인당 1대씩 컴퓨터를 제공했는데, 공장에서 작업이 끝나면 모두 모여 정보를 공유하며 다양한 일을 하고 있습니다」 (무라카미 씨) 　

 

앞으로는 리더의 지시를 전체에 확산시키는 것이 과제가 되겠지만, 이번 P코스에서 리더들이 개선 활동을 이해한 것이 큰 한 걸음이 되었다. 무라카미 씨는 「P 코스를 수강하고 나서야 점과 점이 선으로 연결되었습니다. 내년에도 리더 혹은 차기 리더로 활동하고 싶다」고 기대를 담았다.

 

P코스 강사로 활동한 JMAC의 아리가 마사야(수석 컨설턴트)도 「개선 활동은『측정 없이는 관리도 없다』는 말이 보여주듯, 꾸준한 노력을 지속하는 것이 매우 중요합니다. P코스에서도 신주도 여러분은 이 사고방식을 충분히 이해하고, 각자의 리더십을 발휘하며 짧은 기간에 일정한 성과를 창출했습니다. 앞으로도 더욱 도약이 기대되는 조직 문화가 조성되고 있다」고 평가하고 있다.

 

「사람은 반드시 변한다」 최고 경영진의 신념이 사람을 성장시키고 조직을 바꾸었다

 

무라카미 씨는 매주 아침 회의 외에도 5년 동안 꾸준히 해온 일이 있다. 직원들과 함께 진행하는 공장 작업이다. 주로 제품을 쌓아 올리는 작업 등을 해왔다. 구노 씨는 「처음엔 모두가 정말 놀라서『지금 사장이 공장에 있는데 어떻게 해야 하나요』라며 사무실로 달려오는 사람이 연이어 나타났다」고 회상한다. 무라카미 씨는 “제조업체는 현장이 가장 중요하다고 생각하고, 다양한 일이 일어나는 것도 현장입니다. 그곳에 침투하지 않으면 이 회사에 대해 아무것도 알 수 없다고 생각한다”고 설명한 뒤, 이렇게도 말했다. 「5년 전 사장 취임 인사를 했을 때, 그들의 불안한 눈빛이 아직도 잊히지 않는다. 『자회사가 되고, 새로운 사장이 오면, 우리 앞으로 어떻게 될까? 』 라고. 그래서 『우선 그들과 하나가 되어야 한다』고 생각했습니다」

 

이러한 노력을 지속한 결과, 이제 직원들의 「납기에 대한 인식」이 크게 달라졌다. 「『이거 맞출 수 있나요』라는 납기를 의식한 발언이 나오기 시작했고, 문제가 생기면 『제가 할 수 있는 일이 있을까요』라며 협력을 제안하는 사람이 크게 늘었다」.  하지만 아직 개선할 여지가 많다고 말하는 무라카미 씨는 「계획적으로 일을 진행하는 PDCA와 기본 중의 기본인 보고·연락·상담에 대해서는 아직도 입을 삐죽거리며 강조하고 있다」고 밝혔다.

 

또한, 이전에 모두가 평등했던 조직에서는 리더가 성장하기 시작했고, 회사가 나아가야 할 모습에 대해서도 모두가 함께 고민하게 되었다. 「지금 20대에서 30대 초반의 젊은 리더들이 과장의 보조 역할을 열심히 이끌어 주고 있습니다. 연 1회 합숙 회의에서는 모두가 다양한 문제점과 어떤 회사를 만들고 싶은지에 대해 논의하게 되었다」 (무라카미씨)

 

무라카미씨는 지난 5년을 되돌아보며, 「사람은 정말 변할 수 있나 싶어, 고민했던 적도 있었습니다. 하지만 우리가 포기한다면 그때 끝입니다. 시간이 걸리지만 포기하지 않고, 이해할 때까지 같은 말을 반복해 온 느낌입니다. 그래서  교육과 일상적인 관계가 매우 중요하다고 생각합니다」라고 말했다.

 

신주도 브랜드를 알리고 꿈과 커리어를 그릴 수 있는 회사로

 

앞으로의 경영 과제에 대해 무라카미 씨는 「우선, 기업으로서 당연히 해야 할 일을 해 나가고 싶습니다. 매출을 올리고 비용을 절감하며, 이익을 제대로 내어 직원들에게 더 많이 환원하고 싶습니다. 그와 같은 비중으로, 여러분이 신수당에서 2년·3년 후에 목표로 하는 모습과 커리어를 그릴 수 있는 회사를 만들고 싶습니다. 직원이 있어야 비로소 존재하는 제조 회사이기 때문에, 사람을 소중히 여기고 싶다는 마음이 기본에 있다」고 말했다.

 

또한 IT화와 잘 공존하는 것이 중요하다고 강조하며, 「사람이 직접 해야 하는 부분과 센서·로봇이 할 수 있는 작업을 정확히 구분하고, IT화를 담당했던 사람들에게는 제본을 보다 깊이 연구해 커리어를 성장시킬 수 있는 방안을 모색하고 싶습니다. 그러한 현대의 힘을 빌려 제본업을 한 단계 끌어올리고 싶습니다 」　

 

마지막으로 신주도의 미래와 직원에 대한 생각을 이렇게 말했다. 「현재는 OEM으로 플래너를 제작하고 있지만, 언젠가는 신주도 브랜드로서 일본 혹은 전 세계에 플래너를 출시하고 싶다고 생각하고 있습니다. 그렇게 외부에 발신함으로써 직원들도 보람을 느끼고, 꿈을 그리기 쉬워질 것이라고 생각합니다」

 

「납기 지연 제로」를 목표로 시작한 인재 양성으로, 신주당의 사람들과 조직이 크게 변하고 있다. 플래너 제작 전문가들의 새로운 도전은 이제 막 시작되었다.

 

숙련된 기술이 NOLTY 품질을 구현한다

 

숙련된 기술이 NOLTY 품질을 구현한다 　1949년 탄생 이래 많은 비즈니스맨에게 사랑받아 온 「능률 수첩」이 2013년에 「NOLTY」브랜드로 새롭게 태어났다. 오랫동안 사랑받아 온 이유는 철저한 품질에 대한 고집이 있었고, 그것이 사용자에게 전달되기 때문이다.  그 NOLTY 품질은 신수도의 숙련된 장인들에 의해 뒷받침되고 있다. 인쇄부터 종이 절단, 접기, 정합, 뒷면 고정, 표지 부착까지 각 단계마다 숙련된 감각과 기술이 NOLTY 품질을 만들어낸다. 특히 표지 부착(사진)은 기계로는 할 수 없기 때문에 숙련자가 하나하나 손으로 마무리한다.

 

 

 

담당 컨설턴트의 한마디

 

「실감(実感)」은 조직 개혁 활동에 유용한 처방전이다
신주도가 진행한 「생산 마이스터 강좌」와 「P 코스」는, 회사가 추구하는 조직 모습을 「실감 (実感) 」으로 확립하기 위한 매우 효과적인 시도라고 인식하고 있습니다. 이번에 신주도는 이론 교육과 실습을 통해 「QCD」를 비롯한 다양한 용어의 정의와 의미 부여를 사내에서 통일하고, 동시에 개선 활동 사이클을 「조직 차원에서」완수하는 경험을 얻었습니다. 이러한 활동을 통해 조직 개혁에 필요한 프로세스와 단계들을 신주도 회원들이 직접 체감할 수 있었을 것이라 생각합니다. 앞으로도 더욱 연구에 매진해 주시길 기대합니다.

 

아리가 마사야(有賀 真也)

생산혁신 컨설팅 사업본부
시니어 컨설턴트

 

「현장과 일체화된 생산성 향상 활동」을 모토로 하는 컨설팅 방식을 고수한다. 현장 성과와 재무 성과를 연결하는 컨설팅에 강점을 가지고 있다.

 

【주요 컨설팅 실적】
현장 생산성 향상 활동 추진 지원(제조업·서비스업)
업무 표준화 및 KPI 설정을 통한 실적 관리·경영 추진 지원
IoT 도구를 활용한 현장 혁신 여지 진단 및 혁신 지원

 

 

출처 : 株式会社新寿堂「「改善活動がわかるリーダー」を育て、組織改革を加速する ～手帳製造の老舗「新寿堂」のものづくりと人づくり～」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）