사라야주식회사

개발부터 판매, 영업까지의 모든 프로세스의 질을 높여간다!

~글로벌하게 공급하는 제품의 품질보증 체제 구축~

 

「위생 · 환경 · 건강」을 모토로 정평이 나 있는 자연친화적  상품을 개발, 판매하고 있는 사라야 주식회사에서는, 해외 사업의 확대에 수반해 제품·서비스의

공급도 글로벌화하고 있어, 종래의 체제에 의한 품질 문제에의 대응에 불안을 안고 있었다. 거기서 당사의 이사 품질보증 본부장·네모토 미치오씨, 고문·토미타

신페이씨(전품질보증 본부장), 두사람은, 전사 품질 개선 활동의 프로젝트를 시작했다. 본 활동의 배경, 체제 마련에 의한 의식의 변화, 향후의 전망 등을 들었다.

 

 

 

일본의 위생 개선에서 세계의 「위생·환경·건강」으로

 

종전 6년 만에 겨우 주권을 회복했다고는 하지만, 일본의 위생상태는 결코 좋다고 할 수 없었고 이질 등 전염병이 만연해 있었다. 그 다음 해, 사라야 주식회사

(이하, 사라야)의 창업자·사라야 쇼타씨는, 위생 상태의 개선에 공헌하기 위해, 야자유 원료의 「펄 팜 비누액」과 그것을 위생적으로 공급하는 용기를 개발,

발매했다.  이것이 사라야 역사의 시작이다.

 

이후, 40년 이상의 스테디셀러가 되고 있는 「야시노미 세제」를 시작으로 다양한 소독제, 몸에 좋은 감미료 등을 차례차례로 세상에 내놓아, 세계의 「위생·

환경·건강」에 공헌하는 제품·서비스를 제공해 왔다. 특히, 2010년부터 우간다에서 실시하고 있는 「100만명의 손 씻기 프로젝트」등, 도상국에서의 각종

프로젝트로 감염 예방에 큰 성과를 올리고 있다.

 

사업 규모도 순조롭게 확대되어 현재 국내에 제조 2 거점, 개발 연구 2 거점, 영업 거점 56, 해외에 영업 17 거점, 제조 6 거점(중국·태국·말레이시아)을 가지고

있다.  현재는 컨슈머 사업, 새니테이션 사업, 메디컬 사업, 그리고 해외 사업의 전개에 의해 그룹 전체에서 종업원 약 1,800명, 매출 규모 356억엔까지 성장했다.

(2014년 10월 현재).

 

글로벌화에 대응할 수 있는 품질보증 체제의 구조를

 

다년간의 연구 성과에 의한 제품·서비스, 위생에의 대처의 노하우는, 지금 전세계에 받아들여지게 되었다. 하지만 그래서 고민도 나왔다.

「지금, 해외에서의 사업 전개는 점점 이야기가 진행되고 있습니다. 한편, 한국의 메르스 감염 등 글로벌에서 대처해야 할 것에 부응하는 사라야의 품질보증

체제는 어떠한가? 글로벌화에 대응할 수 있는 구조가 있는가? 라고 하는 것에 TOP이 위기감을 안고 있던 것입니다」라고 말하는 것은, 당사의 이사 품질보증

본부장 네모토 미치오씨다. 

네모토씨는 사라야 이전에는 품질 보증의 시스템 만들기, 프로세스의 구조 만들기에 종사, 또 ISO의 심사원이기도 해, 그 눈으로 봐도 「제품 그 자체 뿐만이

아니고, 프로세스 전체의 품질을 보증하는 구조가 충분하지 않다」라고 느꼈다고 한다.

 

확실히 국내라면, 품질 문제가 생겨도 지금까지의 종래의 방식의 연장선상에서 클레임 처리도 해낼 수 있지만, 〈구조〉가 없으면 해외에서 발생한 문제에

대해서는, 일본에서  해외로 쫒아가게 된다. 몇개 나라만 되면 그동안의 방식으로는 먹히지 않는다. 전사적으로 글로벌 품질보증 체제 마련이 시급해진 것이다.

그를 위한 프로젝트의 시작과 운영의 전임자으로서 네모토씨에게 임무가 주어진 것이다.

 

「눈앞의 문제의 불을 끌 뿐만이 아니라, 진정한 원인으로부터 시정하는 구조, 원인을 해석해 같은 문제가 재발하지 않는 구조가 필요하다고 간절히 생각했

습니다」 (네모토씨).

고문인 토미타 신페이씨(전 품질보증 본부장)도 「지금까지의 품질 보증부는, 실제는 “실패의 뒤처리 부문“ 이었습니다.  의식도 원인 추구에 의한 재발 방지나

미연 방지형이 아니라, 바로 처리형 이었기 때문에, 의식 개혁의 활동에 임하기로 한 것입니다」라고 말한다.

막상 사내에서 활동을 펼치려 해도 역시 내부 인원만으로 실시하기는 어렵다. 프로세스 전체에 관련된 시스템 구축이므로, 역시 외부의 힘이 필요해 JMAC가

활동을  지원하게 된 것이다.

 

JMAC를 선택한 네모토씨는 「상류의 설계 품질에서 과제를 안고 있어, 진정한 원인에의 대책을 세워 가는데 있어서, 일의 기본을 확실히 이해해 진행시켜

가야 한다고  생각했습니다. 여러가지 컨설팅 회사를 비교했습니다만, JMAC의 어프로치 방법이 우리의 생각에 매치하고 있다고 판단한 것입니다」라고 말한다.

 

JMAC 시니어·컨설턴트의 카메가모리 마사유키는 「두사람이 지적하듯이, 설계로부터 생산, 영업, 판매라고 하는 흐름 속에서, 역시 ＂연계“ 라고 하는 부분이

아직 멀었습니다.  개개인은 매우 열심히 노력하고 있어도, 품질 문제는 조직에서 대응할 수 없으면 효과도 약합니다. 그 점을, 문제를 테마화해 전사로 진행시켜

가고 싶다고  하는 사라야씨의 뜨거운 생각은, 처음부터 전해져 왔습니다」라고 말한다.

 

 

상향식 활동으로 프로세스의 질을 높여간다!

 

이렇게 해서 2014년, 사라야 전사의 품질개선 활동 프로젝트가 시작되었다. 품질 리스크 관리 프로젝트라는 이름을 붙이고, 그 추진 조직으로서 사장을 톱으로

품질보증 본부가 사무국이 되어, 공장으로부터 관리 간접 부문, 해외 공장도 포함해 40개 이상의 부문이 참가하고 있는 전사 활동이다. 토미타씨는 「톱 다운이

아니라, 보텀업형으로 활동에 임하고 싶다」라고 기대를 걸고 있다.

 

활동은 JMAC의 지원 하에 전사적으로 품질의 리스크를 모두 밝혀내는 작업으로부터 시작되었다. 큰 것 뿐만이 아니라, 이런 걱정이 있다, 우려가 있다고 하는

레벨까지 포함해 약 500항목을 밝혀냈다. 그것을 가장 중요한 50항목으로 좁히고, 다시 A 랭크, B 랭크로 분류하여 구체적으로 액션 플랜에 넣었다. 현재는

단기적인 것, 중기적인 것 각각의 액션 플랜의 실시 단계에 있다.

 

500개의 항목이 나온 것에 대해서, 네모토씨는 「해외 공장도 포함해, 잘 도출 주었다고 생각합니다. 기쁜 의미에서 의외 였습니다」라고 되돌아 본다.

실은 종업원으로부터 항목을 내게 하는 것에 있어서, 카메가모리와 네모토씨로 약간의 「조치」를 실시하고 있었다.

「자신만으로 처리할 수 있는 것 뿐만 아니라, 만약 다른 공정에서 이렇게 해 준다면 고맙겠습니다만…」이라고 써내도록 부탁한 것입니다. 그랬더니, 서로

가져가서, 이것은 우리집에서, 이것은 그쪽에서, 라고 모두 써내게 된 것입니다」(가메가모리).

 

네모토씨도 「자신들만으로는 해결할 수 없는 것을  전체의 관점에서  생각하게 되었습니다. 다른 탓을 하는 것이 아니라, 자신들이 제대로 되어 있으면,

다음 공정이 살아난다고 하는 것의 진짜 의미를 알게 된 것 같습니다」라고 프로세스의 질을 높여 가는 의식 부여가 침투하고 있는 것을 평가하고 있다.

 

 

조직에 “요코쿠시“를 넣어 전체 최적의 성과를 노리다

 

네모토씨가 몇번이나 강조하는 「프로세스의 질을 높여 가기」 위해서는, 부문간의 「난감한 일」을 해결해 나갈 필요가 있다. 사라야도 사업 확대와 함께,

급속히 조직이 커져, 거기에 대응할 수 있는 구조의 구축이 따라잡지 못하고 있는 것을 네모토씨도 느끼고 있었다.

「조직이 커지고 종적관계가 진행되면 회사 전체의 전략이 정말 실천되고 있는지가 잘 보이지 않습니다. 개개의 제품의 품질이라기보다, 제품이나 서비스를

만들어 내는 프로세스의 질 그 자체를 높여 가기 위해서는, 조직에 “요코쿠시(횡적연계)＂가 필요했습니다＂」(네모토씨).

 

이러한 횡적 기능으로서 본 프로젝트의 추진 조직인 「품질보증위원회」를 설립하고, JMAC의 지원을 받아 전체적으로 질이 높아지는 구조 조성을 목표로

한 것이다. 대략적으로는 네모토 씨의 품질보증본부가 중심이 되어 활동의 체계나 비전 전개를 실시하고, JMAC는 개개의 액션·플랜의 진행 방법이나,

개별 테마에 대한 테크니컬 어드바이스를 실시하는 지원 체제로 되어 있다.

 

「 우리 회사는 좋은 지시가 있으면 좋은 일을 제대로 해내는 기업문화가 있습니다. 이번 프로젝트는 JMAC의 지도·어드바이스가 적확했기 때문에, 좋은

활동이 되고 있다고 생각합니다」(토미타씨).

요코쿠시 효과가 나와 활동도 자주적으로 할 수 있는 상태가 될 때까지 3 년은 걸리는 것은 아닐까 네모토씨는 보고 있지만, 「지금의 기세로 가면, 어쩌면

2년 정도면」(카메가모리씨)이라고 할 정도로 현장으로부터의 「진심」이 전해지게 되었다.

 

활동 전에는 무슨 일이 생기면 현장에서 바로 해결해버려 나중에 보고서가 남지 않는 일이 있었다. 그러다 보니 검증이 부실해지는 일이 적지 않았다고 한다.

본 활동에서는 JMAC의 지도 아래,  보고서로서 기록하는 것을 정착시키면서, 「왜 발생했는가?」를 논리적으로 분석하게 된 것이다.

 

「왜 일어났는지 깊이 파고들어 진정한 원인을 파악하고 해결 방법을 찾다 보니 기술적인 것, 혹은 생산 계획까지 거슬러 올라가 생각하게 됐습니다. 자신들의

문제를 로지컬하게 전개해 나감으로써, 무엇을 어떻게 바꾸면 좋을지 알게 되기 때문에, 현장도 진심으로 마주하는 것입니다」라고 말하는 네모토씨는,

의식 개혁이 착실하게 진행되고 있는 것을 실감하고 있는 것 같다. 앞으로는 연구개발과 영업이라는 양대 부서를 제대로 끌어들이는 활동으로 만들어 나가는

것이 관건이 될 것으로 보고 있다.

 

「각각이 뿔뿔이 흩어져 움직여 버리면, 자신들의 부분 최적만 되어 버립니다. 토탈로 전체 최적을 보는 요코쿠시의 포지션을 담당해 가고 싶다고 항상

생각하고 있습니다」(네모토씨).

 

활동을 안정시켜 새로운 도전으로

 

당초, 네모토씨는 사라야의 기업 문화로, 활동에는 다소 「엄격한 지도」가 있는 편이 좋다고 생각하고 있었다. 단기에 빨리 결론을 내고 싶었다는 자신의

속내도 있었지만, 의식개혁이라는 측면에서도 다소의 자극이 필요하다고 생각했던 것이다. 한편, 카메가모리는, 연달아 가르치는 일을 하지 않고, 초조해

하지 않고, 차분히 종업원을 마주해, 여러가지 습득하는 것을  「끌어내기」 로 했다.

카메가모리에 의하면, 「저렇게 해라, 이렇게 해라」라고, 마치 톱으로부터  지시를 듣는 것 같은 상황을 만들어 버리면, 좀처럼 실행되지 않는 일도

있습니다. 이쪽에서 지시하는 것보다, 가능한 한 들어 주고, 곤란한 일을 공유하는 작전으로 한 것입니다」라고 한다.

 

「결과적으로 그 방식이 좋았습니다. 받아들이는 사람의 목소리를 제대로 들어 주어 문제점을 이끌어 내고 있구나 를 알았습니다. 상품개발부를 비롯한

각 부문은 지금 굉장히 좋은 분위기가 되고 있습니다. 이것을 깨지 않도록, 이러한 형태의 지도를 장기로 부탁할 수 있으면 하고 생각하고 있습니다」(네모토씨).

 

활동이 시작되고 아직 1 년이 채 되지 않았지만, 「활동에 참가하는 메리트」를 누릴 수 있는 「장」 만들기는 성공했다고 할 수 있다. 전사원이 활동 자체에

기대하고 있는 것이다.

향후의 방향성이나 과제에 대해서 두사람은 「활동의 토대가 튼튼하고 안정되어 가면, 부서에 따라서는 보다 전문성이 높은 컨설팅의 도입도 검토해 가고

싶네요」(네모토씨), 「아직 기초적인 기술력이 약한 부분도 있고, 연구소의 성과를 실생산에 옮길 때의 제조공학을  제조의 기술 Staff는 습득할 필요가

있습니다. 이 부분에서도 JMAC의 지원이 필요하다고 생각합니다. 사라야의 제품은 신뢰로 이루어져 있습니다. 신뢰는 품질에서 나옵니다. 사업 규모가

확대되더라도 신뢰를 유지해야 합니다. 그 때문에 전사 품질 개선 활동은 빼놓을 수 없는 것입니다」(토미타씨)라고 말한다.

 

활동이 정착됨에 따라 의식개혁이 진행되어 개발부터 판매까지의 프로세스 전체의 질이 향상되어 가는–본 활동의 성과에 의해 사라야의 「위생·환경·건강」

은 지금까지 이상으로 사회에 크게 공헌하는 것이 틀림없다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

 

품질을 만들어 내는 합리성과 유연성의 양립

 

기업의 조직 구조가 사업 환경이나 전략, 테크놀로지에 적합하게 변화할 수 있도록 품질을 유지·향상하는 시스템도 상황에 맞게 재검토할 필요가 있습니다.

글로벌 거점에서 제조를 실시해, 글로벌 시장에 제품을 내보냄으로써, 상품 개발로부터 판매까지의 각 기능에는 새로운 과제가 생겨, 기능 간의 정합과

조정이 보다 복잡하고 고도화가 됩니다. 품질관리 시스템의 합리성을 유지하면서도 유연한 대응을 하는 포괄적인 관리가 요구되고 있습니다.

사라야에서는 지금, 그것을 만들고  등급을 높인 품질을 계속 제공하는, 새로운 매니지먼트 레벨로의 시프트가 시작되고 있습니다.

카메가모리 마사유키 (亀ケ森昌之 시니어 컨설턴트)

 

본고는 Business Insights Vol.59 로부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

출처 :  サラヤ株式会社 | 事例 | 日本能率協会コンサルティング