TPM컨설팅사례_다이나팩 :「포장」의 미래를 창조한다 ~경쟁력의 원천은 현장 역량에 있다~

「포장」의 미래를 창조한다  ~경쟁력의 원천은 현장 역량에 있다~

 

다이나팩 주식회사에서는 제조의 기본인 설비를 이해하고 현장 역량을 강화하는 것이 자사가 강해지는 길이라고 판단해, 경영진과 현장이 하나가 된 「설비 효율화 활동」에 힘쓰고 있다. 이 활동의 계기, 경영진의 생각, 그리고 현장이 어떻게 변해 왔는지에 대해 여쭤보았다.

「포장한다」는 것은 같지만, 이렇게까지 다르다

다이나팩 주식회사(이하 다이나팩)는 대일본제지 주식회사와 일본 하이팩 주식회사가 2005년 1월에 합병하고, 사명을 다이나팩으로 변경하며 새로운 출발을 알렸다. 대일본제지는 1962년 8월에 설립되어 주로 가공식품 포장 자재를 제공해 왔다. 또한, 일본 하이팩은 1950년 12월에 설립되어 전기·기계 등 산업 제품의 포장재와 완충재를 제공해 왔다. 양사는 같은 「포장」 기술로 경쟁하던 경쟁사이지만, 다루는 업종이 달라 새로운 시장과 기술을 함께 활용할 수 있는 장점을 살린 합병이 되었다.

 

현재는 가전, 자동차 부품, 가공식품, 청과물, OA 기기, IT 등 다양한 용도의 고객에게 골판지, 인쇄용 종이 용기, 연질 포장재 및 종이 완충재 등 포장 자재를 제조·판매하고 있다. 해외에도 7개의 사업장을 보유하고 있으며, 전 세계에 퍼진 생산과 소비를 연결하는 물류에 관여하는 기업 그룹이다.

 

제품의 제작 방식이나 설비에 큰 차이는 없지만, 「풍토와 다양한 제도, 제조 현장의 교육에는 약간의 차이가 있었지만, 오히려 그것이 새로운 깨달음이 되었습니다」라는 내용은 이사 겸 집행임원 생산본부장 오오야마 히데오 씨다.
또한 제품의 특성상 「산업 지정 제품의 포장은 운송 상황 등에 따라 다양한 사양을 충족해야 하는 주문형 방식으로, 채택까지 난이도가 높지만, 식품은 대량 생산이므로 납품 후 품질과 고속 라인에서도 견딜 수 있는 품질이 요구됩니다. 고객의 요구와 납품 후 요구되는 품질은 전혀 다른 것 이었다」고 말한 것은 생산본부 생산관리부 생산관리 그룹 담당 과장 미야지 히토시 씨다.

 

두 사람은 현재 해당 회사의 「설비 효율화 활동」추진 역할을 맡아 각 사업장을 이끌고 있다.

 

도키 사업소에서의 사건이 활동의 원점이 되었고

 

다이나팩에서 「설비 효율화 활동」을 시작하게 된 계기는, 코지마 사장이 도키 사업소에서 도입한 설비의 유지보수 교육에 참석한 것이었다. 이 설비는 외부 제조업체로부터 구입한 것이지만, 외부 설비 담당자를 영입해 오퍼레이터가 실제 기기로 교육을 받는 형태이다. 이 강의를 관찰한 코지마 사장은 자사 시설 생산 부문의 구성원들의 기술 부족에 문제를 느꼈다. 설비 분야에서 제조업을 하는 기업임에도 불구하고, 이런 기술 수준이 괜찮은가 하는 「삼현주의」를 중시하는 코지마 사장의 순수한 의문이었다.

 

또한, 사이토 부사장도 젊었을 때 TPM 상 수상을 목표로 활동하면서 실제로 멤버로 현장에 참여한 경험이 있다.  1990년, 일본 하이팩 시절의 일로, 이 활동을 시작하게 된 근원적인 경험이 되었다. 이렇게 코지마 사장과 사이토 부사장의 활동에 대한 의견이 일치하게 되었다.

 

이와 관련해 오오야마 씨도 같은 생각을 가지고 있었다. 「제가 아직 젊고 현장에 있었을 때는, 스패너와 망치를 들고 직접 기계를 분해하곤 했습니다. 이러한 반복을 통해 설비 구조 등을 자연스럽게 이해하게 되었습니다. 지금은 설비 자체가 고도화되고 다양한 센서 등이 탑재돼서, 우리 손으로는 분해할 기회조차 없습니다. 한편, 고객의 제품에 대한 품질 요구가 높아지고 있어, 좋은 제품을 만들기 위해서라도 설비를 아는 것이 매우 중요하다고 생각 했습니다」라고 말했다. 이렇게 해서, 처음부터 제조의 기초를 강화하기 위해 자율 보전이 가능하도록 하는 기술과 의식 개혁을 목표로 하는 활동이 시작되었다.

 

배우기보다 익히는 것이 좋다!

 

 

합병 이후 이미 의식 개혁을 목표로 개선 활동을 진행해 온 회사였지만, 미야지 씨는 「설비 자체를 모르는 상황에서 책상 위의 기술을 아무리 배우고 적용해도 진짜 원인은 나오지 않습니다. 개선 활동의 방식 자체를 한 단계 끌어올리지 않으면 진정한 활동이 되지 못한다는 생각이 들었다」고 말했다.

 

지금까지의 활동도 중요하지만, 실제로 설비에 문제가 발생했을 때는 직접 눈으로 확인하고, 왜 그런 문제가 발생했는지 원인을 파악해 그 메커니즘을 이해하는 것이 중요하다. 바로 삼현주의의 시도라고 할 수 있다. 그래서 회사는 보다 실천적인 활동을 위해 2012년 말 JMAC에 제안을 했던 것이다.

 

상담을 받은 JMAC 수석 컨설턴트 시바타 쿠니오는 다이나팩 공장을 견학하고 오퍼레이터의 설비에 대한 관심이 부족하다고 느꼈다.

 

「예를 들어, 설비의 청소·점검·급유 체크시트에는 『이상 없음』이라고 표시되어 있지만, 실제 설비를 보면 종이 가루와 잉크가 흩날리거나 쌓여 있거나, 부품이 마모되고, 휘어지거나 체인이 느슨해지는 등 여러 문제가 발견되었습니다. 모두 작은 현상이지만 「이상 없음」이라고 판단할 수 있는 상태는 아니라고 생각했습니다. 현장의 실력은 바로 이런 부분에서 드러나는 것입니다」(시바타).

 

이처럼, 해당 회사는 국내 8개 공장 중 먼저 4개를 모델 공장으로 삼아 현장 오퍼레이터의 인식을 바꾸고 보전 수준을 높이는 것을 목표로 활동에 나섰다. 모델 공장의 노력과 노하우를 전 공장에 확대 적용하는 것을 목표로 한 마스터플랜을 수립하고 본격적인 지원이 시작되었다.

 

「설비 효율화 활동」으로 현장은 어떻게 변했는지!

 

자율적이고 자주적인 시도로 현장의 「의식」과 「스킬」이 변화

 

 2013년 2월에 시작한 「설비 효율화 활동」은 올해로 2년 차를 맞아 전체 8개 공장에 확대하고 있지만, 오오야마 씨와 미야지 씨 모두 현장의 변화를 체감하고 있다. 오오야마 씨는 「지금까지 잉크를 사용하는 공정은 어느 공장에 가도 잉크 튐이 문제였습니다. 지금까지의 대책은 모두 비산 방지를 위한 커버를 설치하는 개선 내용이었습니다. 그런데 어느 공장에서, 발생원을 거슬러 올라가 장치 자체를 교체한 공장이 나타났습니다. 공급량과 배출량을 측정하고, 직접 재료를 구입해 노즐을 절단하고 구멍을 뚫어, 그런 개선이 이루어졌습니다. 매우 감명받았고, 의식과 자세가 변해가고 있음을 실감한 사건이었다」고 말했다.

 

또한 미야지 씨는 「지금까지는 오퍼레이터는 물건을 만드는 사람, 시설과는 수리를 담당하는 사람 이었습니다. 이 활동을 통해 오퍼레이터들은 자신의 설비를 스스로 고쳐야 한다는 의식이 생겼습니다. 지금은 설비 유지보수 기술을 갈망하듯 흡수하려고 노력하고 있습니다. 시설과 직원들은 예방 보전 · 개선 · 전문 보전 등 한 단계 높은 과제를 목표로 하고 있습니다.  고도화되는 설비의 유지보수에 대응하고 싶다는 의식으로 변하고 있다」고 그 변화를 이야기한다.

 

이러한 변화에 대해 시니어 컨설턴트인 테라다 아츠시는 「지도에서 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가? 무엇을 고민해야 할지, 스스로 생각해 보게 하는 것입니다. 큰 방향성과 컨설턴트로서의 통찰은 전달하지만, 과제 해결을 위해 어떻게 해야 할지, 어떤 절차로 진행해야 할지는 여러분이 스스로 고민하도록 하고 있습니다. 답을 내는 것은 쉽지만, 그것 만으로는 자율성으로 이어지지 않습니다. 스스로 답을 찾는 것은 힘들고 어려운 일이지만, 그것이 몸과 마음이 되는 것이다」 컨설턴트의 지도는 월 2회 진행되는데, 첫 번째 지도부터 두 번째 지도까지의 기간이 바로 직장이 자발적으로 생각하는 소중한 시간이라고 한다.

 

오오야마 씨는 「생산량이 많고 바쁜 직장에서는 활동할 시간이 부족하다는 목소리를 자주 듣습니다. 하지만 최근에는 그런 상황에서도 5분, 10분 정도 시간을 내어 활동하고 있다는 이야기를 듣고 있습니다. 바쁘다고 해서 그만두면 체질 강화가 되지 않습니다. 그런 의미에서 JMAC 컨설턴트의 지도는 직장의 상황에 맞게 잘 대응하고 있다고 생각한다」고 말했다.

 

경영 최고층과 현장의 2인 3각

 

본 활동은 3개월에 한 번, 활동 내용을 평가하는 진단을 개최하고 활동의 공들인 점과 성과를 발표하는 자리를 마련하고 있다. 그 자리에는 다른 사업소의 부장급 인사 뿐만 아니라 코지마 사장, 사이토 부사장 등 경영진도 적극적으로 참여하고 있다. 미야지 씨는 「현장에서도 경영진과 직접 소통할 수 있는 것이 구성원의 동기 부여에 연결된다고 생각한다」고 말했다. 「그동안은 직장 단위의 업무 장벽과 의식 장벽이 있었던 것 같은데, 이번 활동을 통해 그룹 간 소통이 늘어나 부서의 경계를 넘어선 활동도 보이고 있습니다」라고 오오야마 씨는 말했습니다.

 

이번 「설비 효율화 활동」은 평소 업무를 통해 보이지 않았던 아이디어를 가진 인재와 기술·스킬을 갖춘 인재가 앞장서서 활동을 이끌고 지원하는 모습을 볼 수 있다고 한다. 그런 인재의 존재를 깨닫게 된 활동이기도 하다.

 

당사는 현재도 고객에게 차별화된 제안을 제공하고 있지만, 앞으로는 더욱 새로운 제안 역량 강화를 목표로 할 것이다. 이를 위해서는 설비 담당자, 보전 담당자, 오퍼레이터, 현장의 수준을 끌어올리는 것이 있어야 다양한 제안을 할 수 있다. 미야지 씨는 「지금은 기반을 다지는 단계입니다. 앞으로는 보텀업으로 의견이 계속해서 쏟아지는 현장이 되길 바란다」고 다음을 내다보았다.

 

오오야마 씨는 「한 사람 한 사람이 생각하고, 모두가 땀을 흘리며 지혜를 모은다. 예전 현장은 이렇게 생겼지 않았나요? 아직도 개인이 힘을 길러야 하지만, 현장의 의식은 크게 변하고 있습니다. 좋은 방향으로 가고 있다고 확신한다」고 손맛을 느끼고 있다.

 

컨설턴트 시바타는 「각 사업소의 소장 및 제조부장으로부터 베테랑 직원의 보전 기술 전수와 젊은 직원에 대한 설비 교육 등이 한때 부족해졌으며, 그 상태로 현재까지 이어지고 있다는 의견을 많이 들었습니다. 이는 다이나팩만의 과제가 아니라 다른 일본 기업에서도 나타나는 과제라고 생각합니다. 앞으로의 제조를 내다보며, 오퍼레이터의 역량을 향상시키기 위해 차분히 지속적인 활동을 꾸준히 해야 할 사업장이 많지 않을까」 생각한다.

 

당사는 중국과 베트남에도 공장이 있지만, 이번 활동 노하우를 해외 공장에 직접 전파할 수 있는 방안도 검토하고 있다. 　빛을 발하는 중견 기업을 목표로, 제조 현장이 하나가 되어 제조의 기반을 만드는 이 회사. 「포장」 기술을 기반으로 경영진과 현장이 하나가 된 다이나팩의 활동은 계속된다.

 

 

※ 본 글은 Business Insights Vol.54에서 재인쇄한 것입니다.
    회사명·직책명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

담당 컨설턴트의 한마디

 

테라다 아츠시
dX 컨설팅 사업본부
시니어 컨설턴트

전원 참여로 현장 역량 향상을

 

다이나팩에서는 설비 효율화 활동을 전원 참여 형태로 진행하고 있습니다.
최근 각 사는 제조 현장이 이전에 비해 크게 슬림화 되고 있어, 새로운 개선 활동에 착수할 여유가 거의 없으며, 지금까지의 상태를 어떻게든 유지하고자 하는 상황입니다. 하지만 단순히 유지만으로는, 이를 확실한 개선 활동을 경험하지 않은 구성원에게 전달하기가 어렵습니다.「왜 그렇게 해야 하는가? 」에 대한 이해 깊이가 다르기 때문입니다. 이전에 기준서를 만들었지만 의미가 충분히 이해되지 않아 「잘못 실행하고 있다」거나 「의무적으로 체크만 하고 있다」는 상황이 자주 발견됩니다. 활동을 통해 생각해 보게 함으로써 이해를 깊게 하는 것이 필요하다고 생각합니다

 

 

출처 : ダイナパック株式会社「「包む」の未来を創る ～競争力の源泉は現場力にある～」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）