「왜왜 분석연수」로 도망치지 마라! 

           ~품질 개선력의 향상은 사실에 근거한 커뮤니케이션이므로~

 

품질 문제의 재발에 대한 대처 상황

 

「품질 문제가 재발하고 있다!」 「클레임이 전혀 줄어들지 않는다!」 발생하는 품질 문제에 대한 대응은 많은 기업의 오랜 과제이다.  고객 요구의 고도화나 내부 환경의 복잡화 등,

제조가 어려워지는 것에 의한  신제품 · 신공정에서의 품질 문제도 있지만, 기존 제품 · 기존 공정에서 「문제가 재발하고 있다」라고 느끼고 있는 기업도 많지 않을까.

 

재발의 요인을 생각하면, 「원인 추구가 불충분」, 「시정 처치 프로세스의 애매함」, 「각 책임 부문과 품질 부문의 역할 분담의 애매함」,  나아가  「바빠서 검토 시간을 할애할

수 없다」 라는 다양한 요인이 복잡하게 얽혀, 올바른 원인 추구와 대책이 적정하게 실행되고 있지 않음을 짐작할 수 있다.

이 요인의 하나가, 「담당자의 원인 추구 스킬 부족」이다.  대표적인 분석기법인 「왜왜 분석」에 관한 연수를  그 대책으로서  하는 경우를 자주 보는데, 이 연수에서 담당자의 원인

추구력이 향상되어 조직으로서의 재발 방지력이 높아지고 있다고 말할 수 있을까 ?

 

 

「왜왜 분석」 연수의 한계

 

「왜왜 분석」은 품질개선에 관련된 종업원이 이해하고 효과적으로 활용할 것으로 기대되는 방법으로,  이 연수를 부정하는 것은 아니다.  그러나 이 「왜왜 분석」 이 가장 먼저

오는 수단인지,  또 이 기법 연수만으로 충분한지, 라는 의문이 드는 것도 부인할 수 없다. 그래서, 「왜왜 분석」의 특징이나 「연수」라고 하는 특성을 근거로 해,  2가지 고찰해 본다.

 

①왜왜 분석력은 「실천을 통해서」 몸에 익혀야 하는 것이다

 

어느 기간 한정(1일 등)에서의 인풋만으로는 익히기 어렵다고 느낀다.  일반적으로 「알다」, 「이해했다」, 「할 수 있다」, 「가르치다」라는 능력개발의 4단계가 있지만, 단일

연수에서는 정보를 전달함으로써 「알다」, 자신의 머리로 이해하고 「알게 되는 상태가 되는」 부분까지는 서포트할 수 있을지도 모르지만, 「할 수 있는」레벨까지를 서포트하고

있는 것은 아니다.

 

이 「왜왜 분석」에서 취급하는 영역은 자사의 제품, 공정, 설비, 조직 등 다양하며, 실제의 대상(문제의 사실과 현상)을 상대로 생각하지 않으면 왜왜 분석의 사고력은 높아지지 않고,

「할 수 있는」 상태에는 접근하지 않는다.

 

야구의 스킬과 마찬가지로, 천 개 노크(Knock)에 의한 실천의 장소를 통해서도, 몸으로 기억해 가는 느낌에 가까운 것일까. 이러한 노크 장면을 만드는 것이 중요하며, 이것은 매일의

직장의 장면 이외에는 존재하지 않는다고 생각한다. 실제로 문제 발생 시의 대응 상황에서 노커(Knocker)인 상사가 관여하여 가능한 상태로 끌어올리는 지원이 중요하다고 생각한다.

 

② 「왜왜 분석」에서의 가장 중요한 포인트는 「왜왜」를 묻기 전의 「현상 파악」 이다

 

「왜왜 분석」이라고 하면,  왜를 5회 반복하는 것,  망라성(요인을 망라적으로 생각한다)이나 논리성(인과관계를 검증한다)을 담보하는 것에 초점이 맞는 경향에 있다. 이것들도

중요한 요소이지만, 갑자기 「왜」라고 재촉해 버림으로써, 사실이 아닌 주관적인 정보가 들어가, 금회 문제 해결에는 관계없는 정보량이 증가해, 진정한 원인에 도달하기 어렵게

된다.  이 순서를 틀리면 문제 해결은 성과를 만들어내지 못한다.

 

조금 이야기는 바뀌지만, 「왜」 「어째서」라고 하는 질문은 NG이며, 사실질문이 중요한 것은 『왜」라고 묻지 않는 질문술(나카타 유타카이치/저)」』이라고 하는 서적 속에 기록

되어 있었다. 사실질문이란, 5 W1H에서 Why와 How를 제외한 질문을 가리키며, 「왜」 「어째서」는, 『①생각을 끌어낸다」 「②상대에게 변명을 강요한다」로 연결된다』는

것이다.

 

예를 들어, 상사와 부하의 커뮤니케이션을 생각했을 때, 상사로부터 「이번 문제가 왜 일어났는가? 대책은 무엇인가? 」라고 질문하면, 담당자는 사실정보를 건너뛰어 「왜」의

회답으로서, 편리한 대책이 있는 시나리오를 준비해 버리는 것은 아닐까.  대책의 유효성이 의심스러운 경우에도 그 검증이 이루어지지 않고 그대로의 대책으로 한 건 낙착되지만,

결과, 재발이 반복되어 버리는 상황이 존재하고 있는 것처럼 필자는 느끼고 있다.

 

상기 2가지를 감안하면, 원인 추구 · 재발 방지를 위해 각 담당이나 조직이 최초로 익혀야 할 기반이 되는 스킬은 「사실에 근거한 사고력」이며, 이를 위해서도 상사와 부하에 의한

「사실에 근거한 커뮤니케이션」 이라는 일상의 장이 중요하지 않을까.

 

 

「사실에 근거한 커뮤니케이션」을 위한 매니저의 변혁

 

일상 업무 속에서 발신하는 말, 표현하는 문장 속에 항상 「사실」을 섞는 것이 중요하다.  그것을 조직의 「Way(행동지침·가치기준」으로서 정의하고, 발신해, 그것이 되어 있는지

어떤지를 확인하는 구조를 매니지먼트층은 생각하고 싶다.

 

기본적인 사실에 근거한 커뮤니케이션에서 매니저의 「 Way 」 로서 중요하다고 생각하는 요소를 3가지 적는다.

 

1. 빅 워드를 대화에서 사용하지 않는다(4W1H로 전개하여)

2. 「왜」는 나중에, 「언제」 , 「 무엇이」를 먼저 묻는다.

3. 스스로 원인과 대책에 대한 스토리를 구축하여, 부하에게 맡겨만 두지 않는다.

 

① 빅 워드를 대화에서 사용하지 않는다(4W1H로 전개하여)

 

빅워드는 「다의어」라고도 하며, 하나의 말로 많은 의미를 가지고 있는 것으로, 다양한 해석이 가능한 모호한 표현을 가리킨다.「강화하다」 , 「철저하다」, 「아마도 돼 있다」,  

「 부적절 · 미비 · 부족」 등이 한 예다. 「흠집」이라는 말이 나오면, 어떤 흠집, 어디서 발생, 몇개 발생, 라고 하는 형태로 4W1H(5W1H에 대해, Why를 제외한 것이며,

H는 How much, How many를 가리킨다)로 전개해 표현해 나가는 것이 첫걸음이다.  담당자는 이 말을 썼다면 4W1H를 포착하기 위해 현장에 나가 현물을 챙기고 현실을 알기

위한 3현주의 행동을 취해야 한다. 자신의 언행에 대해 빅 워드의 사용 상황을 객관적으로 파악해 나갈 필요가 있다.

 

② 「왜」는 나중에 「언제」, 「무엇이」를 먼저 묻는다

 

두 번째 포인트는 상사로부터의 질문 순서이다. 가장 먼저 들어야 할 것은 4W1H이다. 이 대화를 통해 담당자가 주관적으로 생각하고 이야기를 하고 있는지, 사실에 근거해 이야기를

하고 있는지를 파악하고, 담당자에게 피드백을 함으로써 담당자에게 사실에 근거한 커뮤니케이션을 재확인시킨다.  물론, 커뮤니케이션은 발언 뿐만이 아니라, 그림이나 사진, 문장

등 다양한 수단을 이용해 실시하면 좋으니, 그러한 수단을 적절히 재촉해 가는 것도 기대된다.

 

③ 스스로 원인과 대책에 대한 이야기를 구축하여 부하에게 맡겨만 두지 않는다

 

4W1H의 질문을 해 나감으로써 담당자의 의식도 달라지지만, 또 하나의 목적은 스스로 Why의 타당성을 검증하고, 최적의 대책이라는 판단을 하는 것에 있다.  매니저는 자기 부문에

기인한 문제 해결의 책임을 지고 있는 가운데, 이 판단을 담당자에게 맡기거나 판단을 포기하거나 하는 일은 있어서는 안 된다.

 

그러기 위해서는, 담당자에 의해서 모아진 보고 내용, 사실 정보를 기초로, 스스로 요인 가능성을 추출, 검증해 가는 「논리의 조립 작업」이 필요하게 된다.  즉, 사실을 보고하지 않으면

이 검토를 할 수 없는 것이다. 바쁜 매니저가 될수록 무심코 생략해버리기 쉬운 프로세스이지만, 매니지먼트의 역할로서 재인식해, 문제 해결 프로세스에 스스로의 사고를 풀 회전시켜야 한다.

 

품질 부문의 공헌을 생각하다

 

사실 정보 파악이 우선 실시해야 할 중요한 일이라고 말해 왔지만, 막상 모으려 해도 시간이 걸리거나 존재하지 않는 경우가 있다.  이래서는 원인 추구력이 높아지지 않는다. 이러한

각종 기준·기록류를 얼마나 효율적으로 축적하고, 활용할 수 있는 상태로 할지, 품질 부문이 부감해 과제를 파악하고, 해결로 이끌어 가는 리더십이 요구된다고 생각한다.

 

QC 공정표, 제조현장의 4M 변화에 관련된 기록, 각종 설계의 근거 데이터 등을 대상으로 원인을 추구하기 위해 파악해야 할 정보 항목(관리인자 등 포함)을 특정하고, 정비해야 할

정보와 이를 위한 수집 활용 방법에 대한 과제를 정리해 제언하는 것이 기대된다.  최근의 DX 과제로서 트레이서빌리티(Traceability)의 강화도 품질 과제의 하나이며, 이 과제와

연계해 사실에 근거하는 커뮤니케이션을 가속시키는 환경조성을 생각해 가고 싶다.

 

정리

 

이번에 원인 추구력 향상을 위해 사실에 근거한 커뮤니케이션 강화를 최우선으로 내건 어프로치를 소개했는데, 이것을 일상 업무에서 실시하는 경우는 역시 평소 업무의 분주함을

극복할 필요가 있다.  관리로서는 부가가치가 있는 업무를 설정하고, 이를 위한 비부가가치 업무의 효율화나 체제의 정비 등을 포함해 중기적으로 대응해야 한다.

 

나아가 「재발」 요인으로서의 기타 요인을 검토하고, 대응해야 할 과제의 설정도 중요해진다.  단기적인 대응으로서의 연수도 시책의 하나이기는 하지만,  전체 재발 방지 체제를

구축하는 데 있어서의 과제를 파악해, 각 부문이 책임지고 임하는 것이 중요하다고 생각한다.  품질은 「각 기능의 곱셈으로 성립」하고, 전원 참가가 대원칙인 활동임을 다시 한 번

재확인할 수 있으면 좋겠다.

 

 

츠지모토 야스시(辻本 靖)

DX컨설팅사업본부
시니어 컨설턴트

 

개발·조달·생산의 과제 해결에 종사하며, 자동차 부품, 산업기계, 전기, 화학, 식품, 의약, 화장품, 등의 업종에서 많은 실적을 가진다.  개별 회사의 특성을 바탕으로 제조 전체의 문제

구조를 파악하고, 지속적으로 QCD를 높일 수 있는 시스템을 만들기 위해 노력하고 있다. 「물건과 정보의 거침없는 흐름」에 주목한 시스템의 설계로부터, 인재육성·매니지먼트

체제 정비 등 운용 레벨의 향상에 이르기까지, 전사 과제의 해결에 임하고 있다.

 

 

출처 : JMAC HOME PAGE   :   www.jmac.co.jp

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