모노즈쿠리 인재육성 사례 :「모노트레」로 차세대 리더를 육성! 시야를 넓힌 생산 혁신으로 　 ~두근두근하는 직장·도전 문화(풍토)가 변혁으로 가는 발판이다~

「모노트레」로 차세대 리더를 육성!

시야를 넓힌 생산 혁신으로 　~ 두근두근하는 직장·도전 문화(풍토)가 변혁으로 가는 발판이다 ~

 

수도에 특화된 급수 설비 밸브 제조업체로서 130년의 역사를 이어온 주식회사 닛포밸브. 그 회사는 성실하고 조용히 일에 몰두하는 기업 문화가 스며들어 있었다. 그러한 상황을 타파하고, 즐겁고 활기차게 젊은 사람들이 활약할 수 있는 직장으로 바꾸기 위해 와다 사장이 지휘하는 아래, 2013년에 통칭 ‘모노트레’ 프로젝트가 시작되었다. 그들의 노력과 지금까지의 성과를 소개한다.

 

 

역사는 수도 사업과 함께 구축되었다

 

닛포밸브는 지금으로부터 130년 전인 메이지 16년 11월(1883년11월), 현재의 나가노현 마쓰모토시에서 제사(製糸)용 밸브와 코크(Cock) 제조를 사업으로 시작한 유서 깊은 기업이다. 그 후, 대정(1912년~1926년) 중반부터 마쓰모토에서 수도 사업을 시작으로, 그동안 쌓아온 기술을 수도 급수 설비용 밸브 제조로 전환했다. 현재는 수도에 특화된 급수 설비 밸브 전문 제조업체로서, 수도 사업의 보급·유지 관리 등 우리 생활에 필수적인 인프라를 지원하고 있다.

 

당사는 수도 중에서도 급수 설비, 수도 본관에서 가정용으로 끌어오는 분수전, 차단전, 관 연결부 등 제품을 제조하고 있다. 「수도용 밸브는 매설돼 있고, 연수로 따지면 30년 가까이 사용하는 물건입니다. 따라서 한 번 정한 사양은 쉽게 바꾸기 어려우며, 연속성이 중요합니다」라고, 사장 와다 아키 는 수도 사업의 특징에 대해 이야기한다.

 

수도라는 인프라를 지탱하는 제품이기 때문에, 하나의 제품에 대한 정교함과 장기적인 관점에서의 연속성이 요구된다. 하지만 그와 동시에, 사업체마다 다른 요구에 부응해 제품 개발을 진행하는 유연한 대응도 요구된다.

 

예를 들어 수도계량기 교체 시 부식으로 인한 제품 열화 등으로 계량기를 분리하기 어려워지거나 누수가 발생하는 문제도 있다. 그 해결책으로, 도쿄도 수도국의 의뢰를 받아 개발된 제품에 「미터 바이패스 유닛」이 있다.

 

예전에는 중고층 건물의 옥상에 설치된 저수조에서 물을 공급하는 방식이 사용되었지만, 최근에는 수질 악화와 위생 문제 때문에 지하에서 직접 급수하는 「증압 직결 급수」가 주류가 되고 있다.

 

하지만 이 모델은 계기판 교체 시에 급수가 끊기는 단점이 있었다. 그 개선 방안으로, 바이패스를 통해 물을 공급하는 시스템을 업계 최초로 개발한 것이 「미터 바이패스 유닛」이었다.

 

그로부터 파생되어 주택용, 아파트용, 최근에는 미터(계량기)를 집중 관리하는 미니 아파트용 제품 등이 개발되어 현재는 주력 상품이 되고 있다. 또한 최근에는 니가타현 츄에츠지진을 계기로 니가타현으로부터 의뢰를 받아, 내진성이 뛰어난 배수 폴리에틸렌관에 대응하는 연결부 개발에도 힘쓰고 있다.

 

 

원점은 「사람」— 이렇게 「모노트레」가 시작되었다.

 

이처럼 보수적인 업계 특성이나, 오너의 강력한 탑다운 아래에서 회사는 성실하게 꾸준히 일한다는 기업 문화가 오랫동안 자리 잡고 있었다.  헤이세이 2년(1990년) 말에 입사한 와다 사장은 「어쨌든 당시 직원들은 진지함 만을 고집했다. 각자 모두 뛰어나서 지시받은 일은 성실히 수행했지만, 사적인 대화나 잡담이 적고 어딘가 말하기 어려운 분위기여서 스트레스가 쌓이거나 일이 즐겁지 않을까 걱정했다」고 당시를 회상한다.

 

또한, 모노즈쿠리 관점에서 「보고 배우라」는 장인 정신도 강하게 남아 있었다고 한다. 「우리 회사는 어쨌든 제안이 서툽니다. 작업 하나만 해도 『이렇게 하면 어떨까』하는 아이디어가 머릿속에 있어도, 선배나 상사에게 잘 상담하지 못하는 구성원이 많았던 것 같습니다」라고, 품질기획실 계장 시미즈 준지도 이야기한다.

 

그런 상황에 대해 「자신이 생각하는 바를 솔직히 말로 표현하고, 더 즐겁게 일할 수는 없을까. 어쨌든 말할 수 있는 직장으로, 그리고 젊은 사람들이 활기차게 일할 수 있는 직장으로 바꾸고 싶다고 생각했습니다」 (와다 사장)

 

2009년, 와다 사장이 사장에 취임했을 때, 「인재 양성」에 중점을 두면서 다시 한 번 생산혁신 활동을 강화하고 싶다는 상담을 JMAC 시니어 컨설턴트인 모기 타츠야에게 제안했다. 실은 이 시점에서 JMAC와  당사는 20년 넘게 인연을 맺고 있었다. 「입사 당시 저는 전산실에 있었지만, 1996년경부터 생산혁신 활동과 ISO9001 취득을 목표로 JMAC에 도움을 받고 있었습니다. 그때 함께 활동하게 된 사람이 모기 씨였습니다」 (와다 사장)
　

당시 생산혁신 활동에서 다루었던 주제 중 하나가 재고 압축이었다. 당일 15시까지 주문을 받으면 다음 날 오전 중에 납품한다는 당시로서는 획기적인 시도를 진행함과 동시에, 재고 거점의 집중화와 생산 계획, 재고 기준의 재검토 등을 통해 영업소와 공장 내에 쌓여 있던 제품 재고를 크게 줄여 비약적인 효과를 거두었다.

그리고 모기는 「와다 사장님의 상담을 받아 주제를 제시하는 토론 중에, 결국 비용 절감이든 품질 혁신이든, 근본은 『사람』에 있지 않을까 하는 이야기가 나왔습니다.  그래서 현장 역량 강화를 위해 『모노트레』를 제안했다」고 말했다. 이렇게 2013년부터 시작된 것이 「모노즈쿠리 리더 육성 트레이닝」, 통칭 「모노트레」였다.

 

 

과거의 반성을 살려 「섬세하고 확실하게」

 

그렇다면 「모노트레」가 구체적으로 어떤 것인지.  「모노트레」는 현장 최일선 감독자 후보생 양성을 목표로, 현장에서 발생하는 실제 문제를 다루고  강의와 10회의 실습 교육을 통해 실질적인 성과와 인재 양성을 동시에 진행하는 프로그램이다.

 

사실 지난 5년 정도 JMAC 지원 아래, IE(Industrial Engineering)와 SCM(공급망 관리)를 중심으로 제조혁신 활동을 해왔지만, 아직 스스로 문제를 해결할 수준에 이르지는 못했다는 점을 품질기획실 주임 코마츠 마사키 씨는 말한다.

 

「지금까지는 대체로 이런 문제일 거라고 막연한 상태에서 대책을 생각해 왔습니다. 그리고 바로 실천에 옮기거나 성과를 내야 한다는 생각에 서두르다 보니, 결국 스스로 움직일 수 있을 정도로 몸에 익히지 못한 상황이었습니다」시미즈 씨

 

그래서 이번 「모노트레」에서는 여러 가지 아이디어를 적용했다. 그것은 뭐니 뭐니 해도 손에 손을 잡아 주는 듯한 「섬세함」이다. 「IE에는 기본적인 절차와 진행 방법이 있지만, 현황 분석을 철저히 하고 무엇이 문제인지 하나씩 정확히 파악하는 과정을 꼼꼼히 진행하는 데 중점을 두었습니다. 그리고 시간을 넉넉히 잡아 숙제를 내고, 스스로 생각할 시간을 충분히 마련했습니다. 다음 교육에서는 정말 이해했는지, 이해하지 못했다면 같은 내용을 한 번 더 반복하는 방식을 취했습니다」라고 모기 씨는 그 「섬세함」에 대해 이야기한다.

 

지난해 「모노트레」는 마츠모토 공장에서 15명이, 현재 진행 중인 홋카이도 공장에서는 7명이 수강하고 있다. 이처럼 꾸준히 단계별로 진행하고 이해도를 확인하면서 신중히 진행함으로써, 개선 과정이 확실히 수강생에게 몸에 익기 시작했다고 한다.

 

그리고 실습 연수 최종회에서 개선 계획 발표회를 거쳐, 그 3개월 후에 열리는 성과 발표회에서 설정한 목표를 80% 이상 달성한 사람에게 「모노트레와펜」이 수여된다. 현재는 「모노트레」수료와 와펜 획득이 성취감의 증거와 같은 위치에 있지만, 앞으로는 인사 평가 제도의 재검토와 커리어 업 플랜을 구축할 때에도 활용하고 싶다고 와다 사장은 그 다음 단계로 연결하는 방안을 고민하고 있다.

 

꾸준하고 섬세한  「모노트레」로 나타난 성과는 무엇일까!

 

 

「모노트레」가 만든 성과와 부서 간 연계

 

이번에 사무국에서 활약하고 있는 시미즈 씨와 코마츠 씨도 실제로 「모노트레」를 수료하고, 와펜을 수여받은 사람이다. 그렇다면 구체적으로 어떤 목표를 세우고, 어떤 성과를 달성했는지.
　

시미즈 씨는 「대상 가공기의 1회당 작업 준비 시간을 20% 줄인다」는 높은 수치를 목표로 삼아  그것의 80% 단축을 실현했다. 한편, 코마츠 씨는 「대상 조립 라인의 효율을 20% 향상시키겠다」는 높은 목표를 제시했으며, 이를 성공적으로 달성한 것으로 전해진다.

 

실제로 진행하면서 가장 강하게 느낀 것은 「현황 분석의 중요성」이라고 시미즈 씨는 말한다. 「개선 계획 발표회까지 3개월 동안 현황 분석 방법을 배웠습니다. 그 부분이 확고하지 않다면, 아무리 개선안을 제시해도 성과가 어느 정도였는지 설명할 수 없습니다. 어려운 일이 생기면 먼저 모기 씨의 얼굴이 떠오르고, 프로젝트 외의 일도 상담할 수 있는 믿음직한 존재였습니다」 (시미즈 씨)

 

또한 코마츠 씨는 「현황 분석을 철저히 함으로써 검토 시 효과가 어느 정도 나타났는지, 예상대로였는지, 지금까지 구체적인 수치로는 보이지 않았던 부분이 명확해졌습니다. 모기 씨는 일본 기업 직원보다 우리 회사를 더 잘 알고 있으며, 사내에서 파고들기 어려운 부분을 적극적으로 다루는 점이 의지가 되었다」고 평가했다.

 

또한, 이 활동을 통해 부서를 초월한 협력이 생겨났다. 「예를 들어, 데이터 보는 방법은 정보시스템과에, 조립 설비 구조는 생산기술과에, 납입품 사양 변경은 … 다른 부서의 협력을 구하고, 여러 부서를 끌어들인 활동이 되었다」고 시미즈 씨는 말했다. 「그동안 부서 간 장벽을 느꼈지만, 프로젝트로 추진하면서 매우 원활하게 진행되었습니다」라고 코마츠 씨는 회상한다.  그 결과, 이번 활동을 통해 상사 및 타 부서와의 협업이 실현되었으며, 커뮤니케이션 향상에도 기여했다.

 

 

업계 전체를 조망할 수 있는 넓은 시야를 길러 주고 싶다

또한 이번 활동은 사장에게 직접 제안할 수 있는 기회를 제공하기도 했다. 「그동안 관리직은 사장과 접할 기회가 있었지만, 주임급에는 그런 접점이 거의 없었다. 교육의 성과를 앞으로의 개선 방안으로 직접 사장에게 제안할 수 있는 기회가 생긴 만큼 긴장도 되겠지만, 무엇보다 설렘이 생겼을 것」이라고 모기 씨는 말한다.
　

와다 사장은 「모노트레」의 효과 중 하나로 「프레젠테이션」을 꼽는다. 「구체적인 수치로 개선 제안」을 할 수 있게 된 것은 성장이라고 생각합니다. 또한 「모노트레」를 마친 뒤 자신감이 생겼다고 느낍니다. 저도 눈에 띈 성장점을 솔직히 칭찬하려고 노력하고 있는데, 이를 통해 그 사람의 의욕을 더욱 끌어낼 수 있고, 그 반복이 일의 즐거움을 높이며, 궁극적으로는 설레는 직장 분위기 조성에도 이어질 것이라고 생각합니다.（와다 사장）
　

JMAC에 대해서는 「현장은 현장의, 경영자에게는 경영자의 고민이 있으며, 사람마다 입장에 따라 다양한 상담이 있습니다. 따라서 계약 주제뿐만 아니라 회사 전체에 대해 편하게 상담할 수 있는 파트너로 계속 남아 주길 바란다」고 기대를 밝혔다.
　

지난해에 이어 올해도 마츠모토 공장과 홋카이도 공장에서 총 2회 실시될 예정인 「모노트레」. 「모노트레」에는 모기 외에도 컨설턴트 야마다가 참여하고, 동시에 품질혁신 지원 및 영업소 전화 응대 품질 향에도 컨설턴트 시다와 치프 컨설턴트 카이코시를 중심으로 추진하고 있다. 「앞으로는 사내에만 머물지 말고, 적극적으로 외부에 나가 다른 기업과 사회 상황도 공부했으면 합니다. 그리고 수도업계 전체를 조망할 수 있는 넓은 시야를 키우길 바란다」고 와다 사장은 앞으로의 성장에 대한 기대를 밝혔다.

 

「모노트레」를 통해 현재 닛포밸브는 말할 수 있는 직장, 설레는 회사로 변모하고 있다. 기본을 중시하는 「성실한」자세에 새로운 기업 문화가 더해져, 미래를 책임질 제품을 창출할 토대가 될 것임에 틀림없다. 우리 생활 인프라를 지탱하는 기업으로서 수도 사업에 기여하기 위해, 일방밸브의 적극적이고 과감한 도전이 계속될 것이다.

 

※본 글은 Business Insights Vol.52에서 재인쇄한 것입니다.
회사명·직책명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

 

담당 컨설턴트의 한마디

 

기초를 차곡차곡 쌓는 것이 사람의 성장으로 이어지고, 회사의 활력이 된다

스스로 생각하고, 고민하고, 실천한 개선은 즐거운 일입니다. 더 큰 성과가 나오면 자신감이 생기고, 사람은 성장합니다. 이러한 인재 양성 사이클을 정착시키는 것이 바로 ‘모노트레’의 목표입니다. 이를 위해서는 올바른 접근으로 현황을 분석하고, 문제를 정량화하는 것이 중요합니다. 130년의 역사를 가진 일본 밸브가 다음 100년 동안 더욱 성장하기 위해서는, 제조에 대한 진지한 자세와 함께 개선의 즐거움과 기쁨을 지속하는 것이 필요하다고 생각합니다.

 

모기 타츠야 (茂木 龍哉)

SX&퍼블릭 사업본부   시니어 컨설턴트

 

생산·물류 기능 분야를 중심으로, 공급망 관리 관점에서 재고 최적화, 생산 관리 시스템 도입, 비용 절감 등의 컨설팅을 수행한다. 또한 제조업 인재 양성에도 적극적으로 나서고 있으며, 자율적이고 지속적인 개선이 가능한 직장 만들기 등 지속 가능한 제조 방식에 대한 연구와 실천을 진행하고 있다.

공동 저서로는 『물류 개선 케이스 스터디 65——비용 절감, 작업 효율을 철저히 추구——』, 『속·물류 개선 케이스 스터디 65——비용 절감, 작업 효율을 철저히 추구——』(모두 일간공업신문사), 『도해 비즈니스 실무 사전 생산 관리』(JMAM), 『생산 관리의 베카라즈 89』(JMAC)

 

출처 : 株式会社日邦バルブ「「ものトレ」で次世代リーダーを育成！ 視野を広げた生産革新へ 　～わくわくする職場・チャレンジ風土が変革へのステップだ～」｜コンサルティング事例｜日本能率協会コンサルティング（JMAC）