「동기생산」의 실현으로 모노즈쿠리가 새로워졌다!

 ~ 벽을 넘는 기초체력은 기본 TPM활동으로 길러졌다 ~

 

아이치기계공업 주식회사

아이치기계공업주식회사는 닛산자동차주식회사의 완전 자회사로서 항상 기본 개선 활동을 중시하며 높은 기술력을 유지해왔다. 2006년, 당사에 있어서도 높은

허들이 되는「동기 생산」이라고 하는 생산 방식으로의 대전환이 일어났다. 그 대전환을 지지한 것은 1985년부터 기본 활동으로 하고 있는 TPM 활동이었다.

새로운 생산 방식에 어떻게 대응해 극복했는지, 그것을 지탱한 사람의 성장, 향후의 목표 모습 등을 들어 보았다.

 

 

「 동기생산 」 으로 생산방법의  대전환 직면

  
아이치 기계공업 주식회사(이하 아이치 기계)는, 1943년 2월에 설립된 아이치 항공기 주식회사(구 아이치 시계 제조 주식회사 항공기 부문)를 전신으로 해, 전후

1949년 5월에 신아이치 창업 주식회사로서 설립되었다. 자동차의 소형 엔진, 수동 트랜스미션의 전문 메이커로서 1962년부터 닛산 자동차 주식회사(이하 닛산)

와 업무 제휴해서, 2012년에 완전 자회사가 되어, 닛산 자동차 그룹의 일원으로서 주로 엔진이나 트랜스미션의 개발·제조를 담당하고 있다. 

 

당사의 기술력은, 닛산 GT-R 탑재의 초고성능 변속기를 생산하고 있는 유일한 메이커라는 것만으로도 상상하기 어렵지 않지만, 이 제조에 종사하는 「장인」이

라고 불리는 숙련 멤버 뿐만이 아니라, 날마다 높은 기술을 계속 추구하는 풍토가 뿌리내려, 모노즈쿠리력을 지탱하고 있다.

 

당사에 있어서, 생산의 본연의 자세를 바꾸는 대전환이 일어난 것은 2006년의 일이었다. 닛산이 90년대부터 임했던 동기 생산을 활용해 제조력 향상에 도전하게

됐다. 동기 생산이란, ＂끝없는 고객에의 동기”와 ＂끝없는 과제의 현재화와 개혁”의 활동 지침을 내걸고 있는 닛산의 생산 방식이다. 이 활동 지침에 근거해,

아이치 기계의 고객인 닛산의 차량 공장과 동기화한 엔진의 생산, 출하를 실현시키는 생산시스템의 구축에 임했다.

 

차량을 구입해 준 고객에게 동기화한 생산을 실현시키기 위해서는, 생산 리드 타임을 단축하는 기술·관리가 요구된다. 엔진 생산에 있어 부품의 가공, 조립, 차량

공장으로의 수송의 각 프로세스가 띠로 연결된 상태를 실현했다.

 

생산본부 생산총괄실 주관 타키타 타카히사씨는 당시를 「지금까지의 대량 생산, 대로트 생산이라고 하는 생산 방식으로부터, 바리에이션이 많은 것을 얼마나

단시간에 생산해 전달하는지, 고객에게 동기한 모노즈쿠리가 요구되게 되었습니다. 이것을 실현하기 위해서는, 우리가 지금까지 임해 온 효율이나 코스트 다운을

추구하는 로트 생산이라고 하는 가치관을 무너뜨리지 않으면 안 되고, 모노즈쿠리의 구조 그 자체를 바꾸어 모노즈쿠리력을 올리지 않으면 달성할 수 없다고 생각

했습니다.」라고 되돌아 본다.

 

  

장벽을 넘을 수 있었던 것은 개선 풍토가 자리 잡고 있었기 때문이다

 

이전부터 닛산의 생산방식을 도입해야 한다는 인식을 갖고 있던  당사에서는 사실 2004년 새로운 라인에서 선행적으로 동기 생산에 나서기 시작했다. 타키타씨는

「당시 저도  이 프로젝트 팀의 일원으로서 과제 해결에 임했습니다. 가공 라인에서 생산되는 부품은 어떤 엔진의 부품이 될지 정해져 있습니다. 한 대 한 대의

엔진에 조립되는 모든 부품을 조립 라인에 흘려 보내는 『한 개 흘림』이라고 하는 방식으로 조립을 실시합니다.  크기도 다양한 부품을 흘려보내기 때문에 공장

레이아웃, 라인 설계, 작업 순서가 모두 달라 지는 것입니다. 차량 공장의 수송까지 연동되어 있기 때문에, 『라인을 멈출 수 없는』현장에는 그런 부담이 있었습

니다. 한편, 이 어려운 생산 방식에 임하는 것이, 한층 더 제조력, 인재의 육성으로 연결된다고 생각했습니다.」라며, 큰 도전이었다고 말한다.

 

당시 현장개선을 위해 노력하던 생산본부 생산 총괄실 사토오 인씨는 「가공 라인의 설비를 멈추는 것은 고객에게 폐를 끼치는 것과 직결됩니다. 하지만 과잉으로

재고를 가질 수도 없습니다. 조립 라인과 직결되는 가공 라인의 설비는 4시간 이상 멈추지 않기로 결정해, 새로운  모노즈쿠리에 도전했습니다. 그것을 근저에서

지탱하고 있던 것은, 1985년 부터 임하고 있는 TPM 활동으로 다져진 자주보전의 생각이나 현장력이 컸다고 생각합니다.」라고 말한다.

 

TPM(Total Productive Maintenance & Management)이란, 제조기업이 지속적으로 이익을 확보할 수 있는 체질조성을 목표로 인재육성이나 작업개선·설비개선

을 지속적으로 실시해 나가는 체제와 구조를 만들기 위한 매니지먼트 수법이지만, 당사에서의 역사는 오래되어 1985년부터 계속해 1990년에 TPM 우수상, 1994

년에 TPM 계속상, 1995년에는 TPM 특별상을 수상해, 오랫동안 제조 현장의 활동의 기둥으로서 추진하고 있다. 본활동을 2000년부터 지원하고 있는, TPM 치프

컨설턴트인 카지 신이치는 「아이치 기계는 항상 높은 목표를 가지고 개선에 진지하게 임해 온 역사가 있습니다. 검토 과제를 해결함에 항상 기대를 뛰어넘는 결과

를 내는 저력을 가지고 있습니다. 그것은 TPM 활동의 계속과 함께, 계속 개선하지 않으면 안 된다고 하는 풍토가 뿌리내리고 있기 때문이라고 생각합니다.」라고

당사의 제조력에는 베이스가 되는 개선의 풍토가 길러지고 있기 때문이라고 말한다.

 

 

기본으로 되돌아가 자주보전의 재구축에 임하다

 

모노즈쿠리의 흐름을 근본적으로 바꾼 대응의 결과, 2004년은, 고객과 완전히 동기화한 모노즈쿠리를 실현할 수 있었던 해가 되었다. 그 성공에는 사내 관리직이나

현장 감독자 중에도 충격을 받은 사람이 있을 정도다. 실현을 위해 사람의 성장이 크게 기여했다는 생산본부 생산총괄실 주담당 야마자키 요시유키씨는 「멤버가,

항상 후공정에 시의적절하게 필요한 부품을 공급하는 것을 의식한 모노즈쿠리에 임해 준 것이 실현으로 이어졌다고 생각합니다. 이것은 매우 어려웠던 것으로, 

85년부터 TPM에서 기른 설비 관리의 경험이 없으면 달성할 수 없었다고 생각합니다.」라고 한다.

 

또, 본격 시동을 향해서 타키타씨는 「그때까지는 TPM 활동을 통해서, 설비종합효율의 향상=개별 개선의 실시라고 하는 생각으로, 얼마나 PDCA를 빨리 돌릴까

하는 대처를  해 왔습니다.  이 베이스가 있어서 동기생산에의 도전이 가능해 졌지만, 개별적인 개선을 확실히 쌓아 올리는 것에 가세해 전체 최적을 생각한 구조의

개선이 필요하게 되었습니다. 2006년의 본격 시동부터는, 이 점에도 대응해 갔습니다.」라고 활동의 진화를 말한다.

 

대응 중에서는, 4시간 이상 설비를 멈추지 않는다고 하는 과제에 도전하기 위해, 메인터넌스 데이를 마련해, 설비가 불량으로 장시간 정지(이하 도카정)시키지 않기

위한 대응을 취했다.  하루 설비를 멈추고 집중적으로 보전 자원을 투입해 설비를 정상적인 상태로 유지해 나간다는 것이다. 그런데도 오류가 발생한 것이다. 타키타

씨는 「유지보수 날을 정하는 것으로, 그 날에  모두  유지보수 하려고 하는 의식이 작용해, 모두가 날마다 설비를 관리하는 것을 소홀히 해 버린 결과였습니다.

 

반대로 5분 이내의 정지(이하 순간정지)가 증가하거나, 도카정  발생시에도 매일 설비를 관리하고 있지 않기 때문에 원인을 알 수 없고, 조사하기 위해 시간이 걸리

는 일이 발생했습니다. 가지씨에게 『TPM의 기본을  제대로 하지 않으면 안 된다』라고 이야기했습니다. 기본으로 되돌아가지 않으면 안 된다고 재인식하게 된

사건이었습니다.」라고 한다. 이를 계기로 2012년부터는 「TPM10」이라는 이름을 붙여 매일 전원이 반드시 시작 시 5분, 10분 설비를 멈추고 청소, 점검하는

자체보전 활동을 철저히 하기 시작했다.

 

가지씨는 「자주 보전은 반드시 시간을 내어 매일 하는 것, 전원이 노력하는 습관화하는 것으로 고장, 불량, 초콜릿 정류장 등의 로스도 자신들의 문제로 파악해

프로의 의식을 갖게 하는 『깨달음과 철저』의 활동입니다. 반드시 전원이 임하는 것으로 프로 집단이 되어 가는 것입니다.」라고 쌓아 올리는 것이 중요하다고

한다.

 

 

미래를 위한 인재 육성이 시작되고 있다

 

이번 대처는 멤버의 성장에도 연결되었지만, 사토씨는 「우리가 가르쳐 온 베이스는, 현장의 오퍼레이터도 자주 보전을 당연하게 한다고 하는 TPM의 교육이었습

니다. 설비가 점점 고도화, 복잡화되는 가운데, 만지거나 체험할 기회가 없어져, 오감이 약해진 것이라고 느끼고 있었습니다. 자신들의 설비를 지킨다고 하는 의식도

희미해지고 있는 것에 위기감을 느꼈습니다.」라고 과제를 느끼고 있었다.

 

야마자키씨도 「1985년 TPM을 스타트해 특별상을 받을 때까지의 사이, 가장 활약하고 있던 세대의 분들이 정년을 맞이하는 것도 겹쳐, 기능 전승을 할 수 있는

사람이 줄어드는 것, 제품의 구조를 이해하지 못하고 있는 종업원이 물건을 만드는 것에의 위기감이 있었습니다.」라고 한다. 이러한 위기감을 받아, 당사에서는

모노즈쿠리의 원리 원칙을  실제 체험할 수 있는 커리큘럼을 구축해, 2009년에 「스킬 센터」를 시작했다.

 

사토씨는 스킬 센터의 센터장이기도 하지만 「이론과 함께, 모노즈쿠리의 기본인 드릴 가공으로, 그을렸을 때의 냄새나, 마모했을 때의 소리, 기름을 쳐보면

어떻게 되는가 하는  것을 체험하고 있습니다. 지혜도 생기고, 우리 기계에서도 이런 일이 일어나고 있다는 것을 체감하게 됩니다.”라고 한다. 또 타키타씨는

「 「TPM10」의 활동으로 오퍼레이터끼리 서로 상담해 활동하고 있는 모습을 보고, 옛날의 TPM 활동 같았습니다. 스킬 센터의 강좌가 꾸준히 살아오면서,

자주보전을 필요로 하는 종업원이 증가하고 있다고 실감했고, 그것은 우리의 재산이 된다고 생각합니다.」라고 성과를 느끼고 있습니다. 스킬 센터의 강좌는

종업원의 과반수가 수강해, 당사의 모노즈쿠리 현장을 지탱하고 있다.

 

그리고 개별 기술의 진화도 계속하고 있다. 일례로 경도가 다른 2종류의 소재를 사용한 부품을 공동 가공하는 칼이 있으며, 한 종류의 소재라면 5 ~ 6,000번

가공할 수 있는 칼날이, 실제의 기계에서는 300번인가 밖에 사용하지 못한 일이 발생했다. 카지씨의 지도아래, 품질공학을 베이스로 한 분석이나, 해석에

의해서 최적인 가공 조건을 찾아내어, 무려 7~8,000회까지 칼날의 수명을 연장할 수 있었던 것이다. 카지씨는 「실제 제품을 사용하지 않는 효율적인 방법

으로 사물의 사고방식,  착안점, 기술의 본질을 이해해 주셨으면 합니다.

 

개선으로 성과를 올리는 것은 당연하고, 기술자가 날마다 응용할 수 있는 힘을 길러 주는 것이 제 몫이라고 생각합니다.」라고 한다.

 

 

글로벌 톱 러너를 목표로 선두를 계속 달리다

 

동기생산을 향한 대응과  TPM 활동의 상승효과로 기술력을 올리는 당사이지만, JMAC에 대해서 야마자키씨는 「받아들이는 사람의 레벨에 맞추어 노력

하면 할 수 있는 방책을 함께 생각해 줍니다」라고. 또, 사토씨는 「현장을 파고들면서 함께 해주는 것이 좋네요」라고 평가하고 있다.

당사는 2013년부터의 중기 경영 계획으로, 한층 더 높은 곳을 목표로 해 「AK-GTR(아이치 기계 글로벌 톱 러너)」, 세계의 닛산·르노 그룹 중에서 No.1이

되는 것을 “목표”로 내걸고 활동을 진행시키고 있다. 그 중의 대응의 하나로서, 생산 부문에서는 「QCT 모두 No.1」, 「Q=퀄리티」, 「C= 코스트」,

「T= 타임」에  도전한 모노즈쿠리 경쟁력을 올리는 것에도 도전하고 있다.  이 3 부문의 대처는 아이치 기계의 강점으로 하고 싶다고 하는 경영층의 생각

이기도 하다.

 

얼마나 고유의 기술을 연마해,  모노즈쿠리의 체계를 창출하는가, 타키타씨는 「동기생산도 엔진 공장안에서 우리가 처음에 임했습니다. 항상 선두를 계속

달려가는 것, 그것이야  말로 아이치 기계가 담당해 가지 않으면 안 되는 것이라고 생각합니다.」라고 말한다. 글로벌 톱 러너를 목표로 해, 높은 목표로

챌린지를 계속하는 아이치 기계, 그 모노즈쿠리력의 진화가 기대된다.

 

 

담당 컨설턴트로부터의 한마디

 

현장은 “계속과 철저”로 강인해져 경영 개혁을 성공으로 이끈다

경영은 『깨달음』과 『철저』라는 말을 많이 듣습니다.  경영자가 타사의 성과를 알고, TPM이나 토요타 생산 방식 등을 도입하여, 목표하는 성과가 수년내에

나오기도 합니다.  

그러나, 그 후 자사에서 독자적으로 활동을 추진하거나, 다른 활동을 하거나,  혹은, 중단하는 회사도 적지 않습니다. 한편, 오랜 세월, 철저하게 그 활동을 계속하고

있는 회사도 있습니다. 그 차이는 경영자의 생각인 것은 말할 것도 없지만, 큰 차이는, 경영자의 『깨달음』을『철저』 하게 함으로써 체득한, 현장의 『본질』의

이해의 깊이라고 생각합니다.

 

카지 신이치 (嘉指 伸一 TPM 컨설턴트)

 

본고는 Business Insights Vol.56부터의 전재입니다.
회사명·직급명 등은 취재 당시의 것입니다.

 

출처 : 愛知機械工業株式会社 | 事例 | 日本能率協会コンサルティング