[영업 마케팅의 지혜] 제 12 회 자사의 시장 지위와 경쟁 여지를 알고 (6) ~ 강자의 전략은 (2) ~
수요 확대 전략
「수요 확대 전략」이라고 하는 것은, 점유율 경쟁이 아니고, 수요 그 자체를 확대하는 것에 의해서 매상증가를 도모하려고 하는 전략입니다. 시장이 성숙화해 왔을 경우나, 자사의 점유율이 50%를 넘을 정도의 걸리버형 지배가 되어, 더 이상 점유율의 확대를 노리면 오히려 코스트가 증가해 버릴 것 같은 경우에 자주 채용됩니다.쉐어 업에 의한 한층 더 매상 확대의 여지가 적은 강자에게 있어서는 유효한 현상 타개책입니다.
이 수요 확대 전략은 현재의 메인 시장 자체를 확대하려는 전략과 주변 시장을 확대함으로써 메인 시장으로의 파급 효과를 노리는 전략으로 나눌 수 있습니다.
주요 시장 확대 전략
우선 메인 시장 확대 전략은 ‘용도 개발을 통한 신분야 개척’, ‘저변 시장 창출’, ‘사용량 증가에 따른 수요 확대’ 등으로 이루어집니다.각각에 대해 몇 가지 구체적인 예를 소개하겠습니다.
[1]
「용도 개발에 의한 신분야 개척」이란, 종래에 없던 사용법을 만들어 내는 것으로 시장을 확대하는 전략을 말합니다. 기존 시장에서의 매상증가가 그만큼 바랄 수 없게 되었을 때에, 「지금 이대로는 한계점, 같은 제품이나 기술로 승부할 수 있는 시장은 그 밖에 없을까」라고 생각하는 것은 자연의 추세입니다. 그래서 강자, 약자를 막론하고 모든 회사가 밤낮으로 새로운 용도와 분야 개발에 지혜를 모으고 있습니다.
「용도 개발에 의한 신분야 개척」이란, 종래에 없던 사용법을 만들어 내는 것으로 시장을 확대하는 전략을 말합니다. 기존 시장에서의 매상증가가 그만큼 바랄 수 없게 되었을 때에, 「지금 이대로는 한계점, 같은 제품이나 기술로 승부할 수 있는 시장은 그 밖에 없을까」라고 생각하는 것은 자연의 추세입니다. 그래서 강자, 약자를 막론하고 모든 회사가 밤낮으로 새로운 용도와 분야 개발에 지혜를 모으고 있습니다.
예를 들어 내열성 플라스틱을 금속 대체재료로 발전시킨다, 식품 동결 기술을 의료 분야의 동결 보존 기술에 응용한다, 군사·우주 관련 기술을 민생 분야에서 전개한다, 실크를 그 부드러운 특성을 살려 화장용·바디 마찰용 브러시로 사용한다 등 일일이 열거할 겨를이 없습니다. ‘강자, 약자를 막론하고’라고 했는데, 용도개발뿐 아니라 ‘수요확대 전략’은 약자에게도 중요한 선택지 중 하나입니다.
그러면 왜 ‘수요확대 전략’이 강자의 전략으로 다루어질까요? 그것은, 새롭게 수요가 확대된 부분에 대한 각사의 몫도 현재의 점유율과 같은 비율이 되는 것이 많아, 강자에게 보다 유리하기 때문입니다. 즉, 파이가 늘어난 것의 혜택을 가장 많이 받는 것은 현재의 점유율 회사가 될 확률이 높다는 것입니다.
그런 강자의 전략으로 용도개발을 한 전형적인 사례로 인스턴트 커피의 경우가 있습니다. 오래된 이야기지만 소개해 드리겠습니다. 옛날 네슬레가 일식에 커피라는 메시지의 TV광고를 내보내 커피 수요를 발굴하려 한 적이 있었습니다. 지금은 ‘일식에 커피’는 드물지도 않지만, 당시에는 일식에 일본차가 상식이었습니다. 네슬레는 이 전통적인 생각에 대해 “아니, 커피는 일식에도 잘 맞아요”라며 새로운 커피 마시는 법, 즉 용도를 제안했던 것입니다. 이 텔레비전 광고의 성과가 어느 정도 있었는지는 확인하지 않았습니다만, 아마, 쉐어가 높은 네슬레가 라이벌 타사 이상으로 수요 확대의 메리트를 누린 것은 아닐까요.
또, 전기 면도기로 톱 쉐어의 마츠시타 전공(현 파나소닉 전공)이, 수염은 아침에 면도하는 습관에 도전하고, 사무실용의 면도기를 개발한 적도 있습니다. 그 후 사무실 면도기에 대해서는 이야기를 듣지 않기 때문에 그다지 잘 되지 않았을지도 모르지만, 강자만이 가능한 전략입니다.
[2]
「저변 마켓의 창출」은, 기존 제품과 거의 같은 기능의 제품을, 지금까지 사용되지 않았던 저변의 넓은 시장에 발매하는 전략입니다. 앞에서 서술한, DSLR의 업계에서 포켓 카메라의 업계에 나간 케이스도 이것에 해당하고, 업무용으로 사용되고 있던 FAX기나 복사기를 컨슈머(일반 소비자) 시장 전용으로 개발해 팔기 시작하는 것도, 「저변 마켓의 창출」입니다. 포켓카메라도 컨슈머용 복사기도 예전 리더 기업이 먼저 공을 들인 것은 아니었지만 리더가 먼저 손을 대면 기존 분야의 역학 관계를 그대로 새로운 분야로 끌고 갈 수 있어서 리더에게 더 유리한 케이스가 되는 경우가 많습니다.
「저변 마켓의 창출」은, 기존 제품과 거의 같은 기능의 제품을, 지금까지 사용되지 않았던 저변의 넓은 시장에 발매하는 전략입니다. 앞에서 서술한, DSLR의 업계에서 포켓 카메라의 업계에 나간 케이스도 이것에 해당하고, 업무용으로 사용되고 있던 FAX기나 복사기를 컨슈머(일반 소비자) 시장 전용으로 개발해 팔기 시작하는 것도, 「저변 마켓의 창출」입니다. 포켓카메라도 컨슈머용 복사기도 예전 리더 기업이 먼저 공을 들인 것은 아니었지만 리더가 먼저 손을 대면 기존 분야의 역학 관계를 그대로 새로운 분야로 끌고 갈 수 있어서 리더에게 더 유리한 케이스가 되는 경우가 많습니다.
해외에서는 P&G가 이 전략을 명확히 의식하고 있습니다. 동사의 전략에는 개발 도상국을 중심으로 한 BOP(Bottom Of Pyramid) 시장, 즉 저변 마켓의 개척이 주창되어 있습니다. 세계적 규모의 시장 진출은 유통 물량도 방대해지는 등 지금까지의 연장선상에서 비즈니스를 생각할 수 없어 나름대로의 새로운 체제를 갖출 필요가 있지만, 강자인 P&G이기에 가능한 전략이라고 할 수 있습니다.
[3]
「사용량 증가에 의한 수요 확대」는, 식품 업계에서 흔히 볼 수 있습니다. 패키지의 용량을 늘리는 것에 의해서, 사용량의 증가를 도모하는 것입니다. 예를 들어, 우롱차와 청량음료인 1.5리터 병을 2리터 병으로 바꾸거나 1인용에 더해 패밀리 사이즈 병을 발매하면, 수요는 증가합니다. 위장의 크기는 일정하다고 해도 일단 큰 병을 개봉하면 나누어 마시지 않고 그 자리에서 다 마셔 버리는 경우가 많기 때문입니다.
그 외 그다지 감탄한 방식이라고는 할 수 없지만, 내용연수의 단축이나 후리카케 병의 구멍을 크게 하는 것도 이 ‘사용량 증가에 의한 수요 확대’라고 할 수 있습니다.
주변 시장 확대 전략
한편 주변 시장의 확대는 자사 사업의 시장에 대한 플러스 파급효과를 노리고 관련 시장을 확대하는 전략입니다. 당연한 얘기지만, 관련 시장과의 연결이 강하면 강할수록 메인 시장에 대한 파급효과는 커집니다.
주변 시장의 확대로 거대 마켓으로 성장한 것이 게임기 시장입니다. 닌텐도의 닌텐도DS와 소니의 플레이스테이션 같은 게임기가 일본뿐만 아니라 세계에서 압도적인 지지를 획득하고 있는 것은 게임 소프트라는 주변 시장의 육성에 힘을 썼기 때문일 것입니다. 재미있는 게임이 늘어날수록 그 소프트웨어를 즐기기 위해 게임기를 사는 사람이 늘어납니다. 그 때문에, 양 회사는, 소프트 개발을 하는 소프트 메이커를 엄선하는 등, 소프트의 질의 향상에는 상당한 힘을 쏟고 있습니다.
또 광회선 시장의 수요 확대를 목표로 해 NTT도 주변 시장의 확대를 중시하고 있습니다. 예를 들면, 2005년에는, 도쿄역 광장에서 FLET’S HIKA을 이용한 소니의 로케이션 프리 TV의 데먼스트레이션을 전개하는 등, 기기의 보급에 한몫 해, 2007년에는, 서던 크로스 브랜드로의 직접 판매도 시작했습니다.
이 로케이션 프리 텔레비전은, 외출처나 해외의 PC로부터 인터넷을 경유해 자택의 텔레비전의 시청이나 비디오의 녹화·재생을 할 수 있는 장치입니다. 텔레비전이나 비디오 동영상의 원활한 재생을 위해서는 통신 속도가 빠른 광회선이 적합하기 때문에 이 장치의 보급이 광회선의 신규 유저 획득과 기존 유저의 통신량 증가로 연결된다고 본 것입니다.
게다가 스위칭 코스트를 높이는 것도 현경쟁 조건의 유지 강화에 도움이 됩니다. 스위칭 비용이란 고객이 다른 브랜드 혹은 다른 기업으로 갈아타는 경우에 고객에게 부과되는 부담이나 희생으로 금전적 부담뿐만 아니라 절차의 번거로움이나 새로운 조작방법에 대한 불안 등의 심리적 부담도 포함합니다. 이 부담과 희생이 커질수록 고객은 타사로 갈아타기 어려워집니다.
덧붙여 이러한 주변 시장의 확대는 용도 개발에 의한 신분야 개척이기도 하고, 약자라도, 라이벌과의 제품이나 서비스의 호환성이 적은 경우에는 유효한 전략입니다. 따라서 이 ‘수요 확대 전략’은 메인 시장의 확대인지 주변 시장의 확대인지, 또는 신분야 개척이 될지 용도 개발에 해당하는지 등으로 구분하는 것에 신경 쓰지 말고 전략 발상시의 착안점이라는 수준으로 받아들여 주십시오.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第12回 自社の市場地位と競争余地を知る（6）～強者の戦略とは（2）～
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