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[영업 마케팅의 지혜] 제3회 시장의 위치와 회사의 포지셔닝 및 능력을 알기 위해 (2) – 비즈니스 특성 및 KFS (1) –

  

전략은 KFS를 제어하는 것입니다
     
여러분 중 많은 사람들이 KFS(성공을 위한 핵심 요소)라는 용어를 알고 있습니다. 말 그대로 성공적인 비즈니스의 핵심입니다. 그러나, 이 KFS의 중요성이 정말로 이해되고 있는가 하면, NO라고 대답하지 않을 수 없습니다. 겨우, 「KFS는 비즈니스를 성공시키는데 있어서 중요한 것」이라고 하는 정도의 이해는 아닐까요? 그러나, KFS는 단지 중요하다고 말하는 수준을 넘어서는 존재입니다. 그것 없이는, 그 사업의 성공은 불안하다고 하는 것이 KFS입니다. 어떠한 사업에도 반드시 꼭 확인해야 할 점이 있습니다만, 그것이 KFS입니다. 인간의 몸으로 말하면, 경혈에 해당합니다. 경혈을 빼고 열심히 눌러도 전혀 효과가 없듯이 KFS를 빼놓으면 세운 전략도 소용이 없습니다. “전략이란 KFS를 제어하는 것이다.” 라고 해도 될 정도입니다. 저 자신도 KFS를 제대로 제어할 수 있게 되면서 컨설턴트로서 해나갈 자신이 생겼습니다.

또한, KFS의 비즈니스 특성을 분석하는 것이 필수적입니다. 비즈니스 특성 분석은 KFS 분석의 관문입니다. 비즈니스 특성은 전략적으로 의미가 있는 특정 비즈니스 또는 회사와 관련된 특성이지만 아래 몇 가지 예를 통해 비즈니스 특성과 KFS 간의 관계를 설명해 보겠습니다.

휴대폰이 0엔으로 판매된 이유는 무엇입니까?
     
첫째, 휴대 전화 및 PHS의 경우. 이 장치는 출시 후 꽤 오랜 시간 동안 도시 대리점에서 0 엔으로 판매되었습니다. 왜 이것이 가능했을까요? 이러한 기업들은 “라이벌로 전환하는 데 큰 장벽”과 “통신 요금으로 장비 손실 회수”의 특성을 가지고 있기 때문이다. 지금처럼 번호 이동제도가 없었기 때문에, 일단 소비자가 장치를 구입하면 전화 번호를 변경하는 번거로움을 싫어해, 큰일이 없는 한 그들은 다른 회사의 장치로 변경하지 않습니다. 따라서 사업자의 관점에서 초기 비용이 지출되더라도 소비자를 일찍 데려가는 것이 더 낫다는 “조기 승리의 사업”이됩니다.

우선, 휴대 전화나 PHS의 사례입니다. 이러한 기기는, 발매되고 나서 꽤 긴 기간에 걸쳐서, 거리의 판매점에서 0엔으로 팔리고 있었습니다. 왜 이러한 일이 가능했기 때문에 짊어질까. 그것은, 이러한 사업이 「라이벌에의 환승 장벽이 비싸다」 「기기로의 손실을 통신료로 되찾을 수 있다」라고 하는 특성을 가지고 있었기 때문입니다. 현재와 같이 번호 portability 제도는 없었기 때문에, 일단, 기기를 구입한 소비자는, 전화 번호가 바뀌는 번거로움을 싫어하고, 상당한 일이 없을 따름 타사의 기기에는 갈아 타지 않습니다. 따라서, 사업자로부터 하면, 초기 비용을 들여도 다음에 원을 잡히기 때문에, 빨리 소비자를 수중에 넣는 것이 이득이라고 하는 「선착순의 사업」이 되는 것입니다.

그리고, 이 「선착순의 선점 사업」이라고 하는 특성이 「성장기에는 사업의 전개 스피드를 올린다」라고 하는 KFS에 연결되어, 초기의 세일즈맨 수를 늘리거나 판매점의 수를 늘린다고 하는 면의 작전이 유효하게 되는 것입니다.
지금은 성숙 사업이 되어 있는 자동 판매기 오퍼레이터나 복사기의 사업도, 한 번 설치해 버리면 철거 되기 어렵고, 소모품 등으로 매출이 계속된다고 하는 사업 특성이 있기에, 성장 전반기에 땅따먹기식의 사업 선점에 상당한 비용이 소요되었습니다.

 
가격으로 매출이 좌우되는 소모품 사업
 
종이 기저귀의 사례로, 유통 신문에 시세이도의 탁구 팬츠가 가격을 15.6%가격 인하하고, 불과 1개월에 시장 점유율을 7.6%로부터 15.3%로 확대했다고 하는 기사가 게재되었습니다. 더욱 동 기사에 의하면, 8%가격 인하한 P&G의 제품은 마켓쉐어를 회복해, 가격을 그대로 둔 카오의 메리즈는 6%의 쉐어 다운이 되었다는 것입니다.

이 사실에서는 분명하게 「저가격이 종이 기저귀 사업의 성공의 결정적 수단, 즉 KFS」인 것이 압니다. 가격으로 이만큼 쉐어가 움직이니까, 이 점을 제어하지 않으면, 다른 어떠한 방법을 써도 효과는 적을 것입니다.

그런데, 이 「저가격이 KFS」라고 하는 것은, 종이 기저귀 사업의 특성으로부터 용이하게 짐작이 가능합니다. 「종이 기저귀는 소모품」입니다. 일회용의 상품에 큰 돈을 사용한다고는 생각되지 않습니다. 또, 「메인 구매층은 가격에 민감한 젊은 주부」라고 하는 특성도 있습니다. 아이가 태어나는 무렵은 부부도 젊고, 그만큼 수입이 많지않은 시기입니다. 따라서, 비록, 귀여운 우리 아이를 위해라고 말해도, 품질에 큰 차이가 없으면 싼 제품을 요구하겠지요.

비디오 테잎 업계의 실패
 

다음은 소모품 사업의 경우입니다. 일회용 기저귀와 마찬가지로 오래된 케이스이지만 “가격 정책의 일반적인 오류”의 경우이므로 소개합니다. 비디오 테이프 산업의 실패의 예입니다, 이는 지금 거의 DVD로 대체되었습니다. 출시 기간 동안, 업계는 비디오 테이프가 소모품이라는 특성을 간과했기 때문에 만성적인 가격 붕괴에 시달렸습니다.
 
이것은 소모품으로 점점 더 많이 사용하려는 사용자의 요구와는 거리가 먼 높은 가격입니다 (1982 년 상반기, VHS 120 분 테이프의 표준 가격은 3,500 엔이었습니다.) 그것은 처음부터 고가로 시작 한 것이 실수였다.
소모품이라고 하는 가격 탄력성의 높은 상품을 고가격으로 판매하면, 디스카운터의 표적이 되어, 가격 폭락을 일으키는 것은 당연합니다. (앞에서 본 종이 기저귀와 같이, 가격에 의해서 매출이 크게 좌우되는 것을, 「가격 탄력성이 높다」라고 합니다. 「가격 전략」의 항으로 상술합니다. ) 게다가 고가격으로 했던 것이 업계에의 참가 업자를 늘려, 공급 과잉이 되어 버렸습니다. 이것으로는 가격 폭락이 일어나지 않는 것이 이상합니다.

 
전에 세계에 존재하지 않았고 잘 판매하는 것처럼 보이는 시장에 새로운 제품을 도입 할 때, 우리는 종종 스키밍 가격의 높은 가격 라인을 가지고 (수요의 상부 층을 특종하는 높은 가격 의미). 보급률이 여전히 낮은 초기 단계에서는 가격에 대해 너무 특별한 상위 클래스가 주요 목표이므로 높은 가격으로도 판매 할 수 있습니다. 또한 제품의 고급 이미지를 오랫동안 유지하는 장점이 있습니다. 그리고 보급률이 10%를 초과할 무렵부터 가격을 점진적으로 낮출 것입니다.

 
아마도 비디오 테이프 업계의 각사는, 이 스키밍프라이스를 의식하고 있던 것은 아닐까 생각합니다. 그러나, 스키밍 프라이스 정책은, 저가격이라고 하는 것이 중요한 소모품에는 통용되지 않습니다. 이러한 상품의 경우는, 선발 메이커가 타사에 앞서 대담한 설비 투자를 실시해, 양산을 전제로 한 가격 설정으로 후발의 의욕을 깎아 버리는 것이 정석입니다. 비디오 테이프업계에서도 이러한 전략이 취해지고 있었다면, 그 다지 어려운 상태는 되지 않았을 것입니다.

 
또한 , “품질이 좋기 때문에 가격으로 경쟁하지 않는다”는 목소리를 자주 들지만 소모품의 경우 주의하십시오. 소모품의 경우 품질 차이가 많지 않는 한 가격 차이가 중요합니다. 소비자가 인식할 수 있을 만큼 품질 차이가 충분히 크다는 것은 절대적인 요구 사항입니다. 그렇지 않으면, 좋은 품질은 자기 만족을 초래할 것이다.


 

특성 분석의 방법이란 ?
 
위에서, 주로 3가지 사례로 특징의 케이스를 소개하였고, 다음으로, 특성을 수행하는 방법을 설명합니다.
먼저 시장을 구성하는 요소, 기업 활동의 각 기능의 특성, 다른 산업이나 회사와 는 다른 요소 등을 나열합니다. 시장을 구성하는 요소는 고객, 유통 (유통 업체, 소매점 등), 라이벌 및 제품이며, 기업 활동의 각 기능은 원료 조달, 생산, 마케팅 등과 같은 기능을 나타냅니다. 당신이 생각해 올 수 있는 모든 것을 나열 할 수 있도록 여기에 기능을 나열하는 것이 중요합니다, 너무 어렵게 생각하지 않습니다. 다음 단계는 전략적으로 의미 있는 기능인지 여부와 같은 특성으로 사용할 수 있는지 여부를 고려하는 것입니다. 처음부터 좁히는 것은 다소 비효율적이며 간과하기 쉽습니다.

이제 문제는 나열된 기능에서 특성을 끌어내는 방법입니다. 위의 경우에서 볼 수 있듯이, 당신이 그것을 말한다면 특성이 일반적이며, 회사의 구성원이 알고 있는 것이기 때문에 단어에 넣지 않는 것이 보통입니다. 그렇기 때문에 그 중요성을 간과하기 쉽고, 전략적 의미를 생각하기가 매우 어렵습니다.

그럼, 어떻게 하면 좋은 것인지입니다만, 하나는, 마케팅 전략 입안의 절차의 하나로서 이 특성 분석을 의식적으로 실시하는 것이며, 하나 더는, 특성은 이런 것이라고 하는 케이스를 축적해 두는 것입니다.

그런 다음, 마케팅 전략 기획의 절차 중 하나로 서 이러한 특성 분석을 의식적으로 수행하는 것이 무엇이며, 다른 하나는 특성이 이런 것이라는 케이스를 축적하는 것입니다. 케이스가 많으면 많을수록, 특성에 대한 이미지가 머릿속에 형성되고 유추에 의해 생각할 수 있습니다.
따라서, KFS에 대해 자세하게 말할 예정의 다음 번도, KFS와 특성의 케이스 소개를 중심으로 하고 싶다고 생각하고 있습니다.
덧붙여 밑그림은 특성 항목의 예시입니다. 참고로 해 주세요.



<집필자> 고바야시 유타카(小林 裕)


원본 출처 : 第3回 市場と自社の位置づけ・実力を知るには(2)~事業特性とKFSを知る(1)~

문의 : JMAC KOREA  Total Solution 사업부
Tel   : 02-722-9944 / Fax : 02-725-5997
E-mail : jmackorea@jmac.co.kr

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